Продолжить



Роль=разработчик

Поговорить

Завершить


Продолжить

Побродить

Все о системах управления бизнес-процессами
 
Почитать
Поговорить
Побродить
Завершить

 
Обзоры, выпуск 11, 2010 г.

Литература:

По следам "неконференции"

Вопреки сложившейся традиции - не публиковать отчетов о семинарах BPMS.ru, несколько строк о вчерашней "неконференции" сказать стоит.

Что такое "неконференция"? Это  мероприятие, на котором участники сами отвечают на свои же вопросы. Это не просто возможность обсуждать интересующие проблемы с коллегами по "цеху", но и навыки представления своих взглядом на публике. Для некоторых участников подобный опыт вчера был первым. И довольно успешным.

Как это было:

В результате классификации вопросов были сформированы четыре темы и четыре рабочих группы. Темы получились следующие: "Архитектура", "Моделирование", "Внедрение", "Динамические процессы". Времени на все - 4 часа. ( Конечно, его не хватило! Хоть и было очень жалко, но некоторые обсуждения приходилось немного ограничивать. Но это неплохо - пусть лучше хочется еще, чем надоест :) ) Первая сессия - короткий доклад - вторая сессия (доработка) - итоговый доклад (защита). Ответы на вопросы, дискуссия.

Немного физических упражнений в начале и в конце - и можно с уверенностью сказать, что наш коллектив не только очень умный, но и вполне здоровый :)

Большое спасибо всем участникам!

Ваши впечатления и отзывы можно высказать в комментариях.

=WJ

>> Комментарии (всего 4)

Отзыв о III Конференции по BPM 20 мая 2010 г.

На конференции «BPM (Business Process Management)», которая проводилась AHConferences 20 мая 2010 года, был аншлаг – регистрация была закрыта по причине отсутствия мест, и даже с учетом обычного процента не пришедших, зал был полон. И надо сказать, что те, кто все же пришел на конференцию, точно об этом не пожалели. И качество докладов, и вопросы, и дискуссия на круглом столе – все было продуктивно, информативно и очень живо.

К сожалению, правилами организаторов конференции не предусмотрена публикация докладов, поэтому обзор будет без ссылок.

Первый доклад Алексея Добровольского, заместителя директора департамента ИТ, директора по разработке ПО компании КРОК, назывался «Место и роль BPM в архитектуре предприятия. Как применить BPM в реальной жизни?».  Очень хороший доклад, Алексей поделился ценным опытом внедрения BPM в разных компаниях. В первой из компаний – одном из банков – BPM пришлось внедрять «в чистом поле» - у банка не было учетной информационной системы, в которой хранятся и обрабатываются данные. В результате, недостающую функциональность пришлось разрабатывать в ходе BPM проекта. В результате 10% времени проекта ушло непосредственно на BPM, а 90 – на создание учетной системы. Реакция заказчика была вполне предсказуема: долго и дорого.

Другое дело, когда в организации есть одна или несколько учетных систем, и в рамках проекта BPM выполняется интеграция с этими системами. В проектах со страховыми компаниями КРОК реализовал интеграционное решение следующим образом: для каждого интеграционного решения создается виртуальная машина, а в проекте эти решения собираются, подобно кубикам.

Мониторинг: BPM-система может мониторить только свои собственные процессы. На деле же часто возникает необходимость мониторинга процессов в разных системах. КРОК использует Tibco Spotfire для такого мониторинга: загружают логи и протоколы в Spotfire, анализируют, сопоставляют.

Очень сильный доклад. Не пустые слова и восхваления, а реальный опыт. Такие доклады, к сожалению, редкость. Может быть слегка сложновато для тех, кто про BPM только-только услышал, но ориентироваться все же надо на подготовленную аудиторию. Время ликбеза прошло.

Андрей Коптелов, руководитель практики внедрения бизнес-приложений объединенной компании Software AG & IDS Scheer, выступил с докладом, «Как замкнуть цикл управления бизнес-процессами? От описания к автоматизации и контроллингу процессов. ARIS & webMethods BPM Suit». В начале доклада он немного рассказал, как изменилась структура организации после слияния. Сейчас компания работает над интеграцией ARIS с webMethods. Идея – «большая красная кнопка для BPM» - нажал – и все запустилось (хотя у меня несколько другие ассоциации с красной кнопкой :-) ).

В компании хорошо понимают важность дополнения инструментов моделирования механизмами исполнения. Прежний опыт чистого рисования приводил к тому, что процессы плохо оптимизировались (скорее, не оптимизировались вообще), а результаты уходили не в практику, а в науку. Сейчас они ведут масштабное наступление по всем фронтам, обещают всем «полный BPM» (звучит угрожающе :-) ), и даже к концу года планируют сделать roundtrip (правда, это уже не первое обещание, но раз цель есть, то когда-нибудь сделают).

 Максим Смирнов, руководитель департамента архитектуры систем поддержки бизнеса «Вымпелком», озвучил довольно популярную в последнее время тему Кейс-менеджмента (на bpms.ru она тоже освещалась). Его доклад «BPM и Case management. Порознь или вместе»  можно кратко охарактеризовать: чего бы нам хотелось получить от BPM. По оценкам Максима от 40 до 80 процентов процессов являются неструктурированными, отсюда и такое внимание к кейс-менеджменту.

Доклад Дмитрия Сергеева, старшего технического консультанта EMC CMA, назывался «Применение платформы EMC Documentum xCP для быстрой разработки приложений Business Process Management». Доклад можно отнести к разряду чисто технических – описание ПО.

Название доклада Сергея Меня, руководителя направления из компании ЛАНИТ, было очень многообещающим – «Построение agile предприятия». Идеи agile очень близки тем, кто связан с BPM, поэтому и тема доклада заинтересовала. Но, к сожалению, об идеях agile было сказано только то, что это правильно и хорошо… а дальше съехал на продукты, жизненный цикл…

Зато очень интересно рассказал про SAP NetWeaver BPM Станислав Шкодкин, ведущий эксперт направления SOA/BPM компании SAP, в докладе «SAP NetWeaver BPM – ключевой инструмент для построения гибких и адаптивных бизнес-процессов». И хоть, по сути, тоже обычное описание продукта, но доклад породил небольшую дискуссию, а открытость и артистизм докладчика немного взбодрили подуставшую аудиторию.

Реакция аудитории на доклад Дмитрия Бацюро, руководителя ИТ-службы группы компаний «Атлантик», еще раз доказала, что идеи бунтарства и «своего пути» в нашей стране никогда себя не изживут. По сути, доклад Дмитрия относился к BPM только названием – «От ERP к BPM: опыт ГК Атлантик». Дальше – изложение того, как компания реализовала то, что они понимают под BPM, в той среде, которую они выбрали в качестве BPM-системы. А именно – автоматизацию некой последовательности действий в учетной системе. Но говорил Дмитрий так убежденно, что часть слушателей поверила в идею о ненужности «всяких BPMS», и о том, каким правильным путем идет товарищ.

Олег Карпович, аналитик отдела организации бизнес-процессов X5 RETAIL GROUP N.V. рассказал в своем докладе «Опыт внедрения процессного подхода в управлении компанией X5 RETAIL GROUP» о том, какие задачи ставит перед собой компания, и как они реализуют процессное управление. Они сначала рисовали процессы в ARIS, затем писали к ним скрипты, анализ делали в BSC. Создали в компании свою систему оценки зрелости процессов. Кстати, самая высокая степень зрелости процесса по их шкале – это когда владельцы процесса сами оптимизируют процессы (что-то в этом подходе есть).

На примере компании РОСНО, представлял которую начальник отдела SOA, руководитель BPM/SOA проектов Вячеслав Бутыркин, можно судить о том, что успешно развивающиеся BPM-проекты – это не фантастика, и для некоторых это уже настолько обычно и привычно, что они не просто могут рассказать, как это они делают, но могут с полным правом учить других.  BPM в РОСНО занимаются с 2008 года, за это время уже выработали собственные правила и ценности (которые, впрочем, не секрет и для других, но эти-то выстраданы собственным потом!).

Доклад назывался «Поэтапное внедрение BPMS в компании». Этапы – определить цели – выбрать инструмент – выбор команды (своя или внешняя) – обучение. И предостережения в виде завышенных ожиданий, к примеру, что все работает из коробки, что снижается скорость непосредственно разработки, что правильный инструмент сам по себе наведет порядок в процессах (кстати, весьма распространенное и опасное заблуждение!). Дальше Вячеслав поделился планами по дальнейшему развитию, не скрывая при этом известных трудностей, которые касаются как технического, так и  человеческого факторов.

Доклад признан участниками одним из самых содержательных.

Если для РОСНО BPM – это уже дело привычное, то для их коллег из ВТБ Страхования – только самое начало пути. Множество проблем, таких как отсутствие разграничений по зонам ответственности, многократное повторение однотипных операций, неактуальность информации в ИС, которая попадает туда не вовремя либо вообще не попадает – все это привело к пониманию того, что существующими методами этого решить не получится, необходимо управлять процессами, нужен BPM. Они понимают BPM, как надстройку над существующей информационной системой.

Обо всем это рассказал директор по ИТ ВТБ Страхования Игорь Парафейников.

Сейчас в организации выполнен пилотный проект, но в промышленную эксплуатацию пока не внедрен. Что ж, пожелаем успехов!

На этом доклады закончились, а «на сладкое» организаторы приготовили круглый стол с интригующей темой «Закат ERP – восход BPM». Круглый стол получился интересным, несмотря на то, что все участники пришли практически к единодушному мнению, что никакого заката ERP в ближайшее время не предвидится. Скорее, их просто не будут развивать, уйдя постепенно от монолитов к модульности.

Нужно сказать, что и под занавес мероприятия зал был почти полон, что говорит о том, что конференция действительно получилась интересной.

Считаю необходимым отметить высокий уровень организации. Во-первых, докладчикам было выделено достаточно времени на доклады – по 25 минут. Во-вторых, каждому докладчику выделялось дополнительно по 5 минут для того, чтобы ответить на вопросы. Это позволило превратить конференцию не просто в сборник докладов, а в полноценный обмен мнениями.

=WJ

>> Комментарии (всего 0)

DbD vs DbD или новое слово в BPM

Не так давно Джим Синур опубликовал в своем блоге  серию статей на тему «От «работы по заданному проекту» к «проектированию в процессе работы»». Эти публикации вызвали множественные обсуждения среди специалистов BPM.  Интересна эта тема в первую очередь потому, что Синур, по сути, предсказывает, куда будет развиваться BPM в будущем.

Джим Синур «BPM в разгаре»:

 У BPM сейчас большой потенциал. Ожидания связаны с дальнейшей экономией, а также с инновациями и лучшим взаимодействием с заказчиками, в частности, через интернет. Кроме того BPM начинает проявлять свою гибкость и по-новому. Он смещается от "работы по заданному проекту" к "проектированию в процессе работы "в попытке дотянуться до работников умственного труда.

Работа по заданному проекту (Doing by Design)

Обычно процессы моделируются и исполняются до тех пор, пока не появится что-то новое, и не добавит новых поворотов. Модель построена так, что она учитывает ожидаемые исключения, но ее придется менять, если возникают неожиданности. Хотя это не столько проблема организации, сколько проблема ИТ, которым необходимо исправить приложение либо обращаться к его производителям, это отнимает драгоценное время и заставляет отвлекаться от интересов заказчика. Это может быть нормальным при рутинной работе и традиционном подходе, но мир быстро меняется, поэтому стратегии и меры должны быть готовы к поворотам.

Проектирование в процессе работы (Design by Doing)

Не каждый труд настолько интеллектуален, и некоторые работы подразумевают большую долю совместного труда.  Здесь case-менеджмент добился определенных успехов, но мне кажется, что одного этого не достаточно. Мы должны уметь использовать технологии выявления процессов, чтобы найти лучшие паттерны, и предложить альтернативы для работников умственного труда на примерах успешного применения этих паттернов, и предоставляя им выбор из нескольких вариантов.

Предпочтительная смесь

Я абсолютно уверен, что долго длящимся и сквозным процессам будут свойственны оба типа поведения. Задача в том, чтобы знать, в какой момент нужно использовать заранее подготовленные фрагменты процессов, вместо того, чтобы изобретать велосипед, и где гибкие и свободные процессы действительно необходимы.

Дальше Синур развивает эту мысль в отдельных заметках.

Моделирование процессов: работа по заданному проекту

Я видел бесконечное множество подходов к моделированию процессов в различных организациях. Выявление процессов путем их моделирования имеет смысл как для организаций, в которых процессы в большей части структурированы, так и для тех, которые еще не определились с процессами. Но делать это можно по-разному. Я начну с простого и перейду к более сложным подходам.

«Ручное» моделирование

Это когда группа людей собирается вокруг листа бумаги, около  доски или стены покрытой желтыми стикерами. Такой процесс выявления очень хорош для сбора различных мнений о том, что происходит в области, в которой сфокусирован процесс.

Легковесные инструменты моделирования

Аналитик Gartner Билл Россер называет это «моделирование процессов для масс»: для совместной работы используются простые инструменты моделирования. Они легкодоступны, например, как Visio, инструменты моделирования «в облаках», и/или другие простые в использовании инструменты. Это могут быть инструменты, сфокусированные на стратегию, архитектуру, генераторы моделей, управляемых правилами (редко) и/или упрощенные инструменты моделирования. Этим средствам порой не хватает контекста, но они дают возможность начать.

Тяжеловесные инструменты моделирования

Эти инструменты содержат множество функций и требуют экспертов чтобы решить, как ими воспользоваться. Преимуществом такого рода технологий является то, что они дают возможность ссылаться на контекст. К ним относятся инструменты моделирования архитектуры предприятий (EA), глубокие инструменты моделирования процессов и данных и инструменты моделирования исполняемых моделей. Если организации хотят получить очень подробное и/или ссылающееся на общий контекст описание, то использование этих технологий имеет смысл, но они требуют трудоемкой поддержки.

Сделать, попробовать, исправить при помощи средств  исполнения процессов

Организации, которые хотели бы иметь возможность прототипирования, могут использовать традиционные BPMS, и использовать итеративный подход для того, чтобы получать исполняемые модели. Такой подход завоевывает все большую популярность у тех, кто хочет быстро увидеть результат.


Можно использовать любой из подходов, так как модели сегодня довольно легко можно перемещать при помощи XPDL в BPMN. Ваш выбор может зависеть от вашей культуры, размеров и толщины кошелька. Работа по заданному проекту (DoingbyDesign) актуальна для наиболее статичных частей сквозных процессов.

Проектирование в процессе работы: расширение поведения BPM

Это получится оживленный блог, потому что, вероятно, он вызовет реакцию. Я сравниваю BPM-путешествие с состояниями воды. Сегодня процессы, подобны льду, медленно тающему и делающему молекулы более гибкими. BPM станет комбинацией твердого, жидкого и газообразного состояний одновременно. Моделирование процессов (работа по заданному процессу) в целом представляет собой твердый BPM, который смягчается с течением времени для адаптации к меняющимся условиям.

Как только BPM приобретет больше аспектов «проектирования в процессе работы», он привлечет новую аудиторию, таких как работники умственного труда, на разных уровнях организации. Gartner вызывает такой BPM «Социальный BPM», когда выявление и обеспечение взаимодействия становится все более важным и распространенным.

В процессах, которые являются чисто совместными и динамичными, процесс идет там, где он хочет, руководимый работниками умственного труда, до тех пор, пока он остается в рамках ограничений (особый вид политики и правил) и останавливается в точках определенных KPI. После этого путь процесса, взаимодействия и столкновения с ограничениями можно отслеживать автоматически, чтобы выявить повторяющиеся паттерны успеха, лучшие и худшие практики. Это, в свою очередь, даст работникам умственного труда знания, информацию о паттернах, которые успешно поддерживают творческое взаимодействие с отдельными лицами внутри организации, в рамках цепочки создания ценности, специалистов за пределами организации, а иногда и всего коллектива. Такому выявлению процессов, которое  я называю «проектирование в процессе работы», способствовала автоматизированные технологии и социальный BPM, который предлагает альтернативы и дополнительные знания для работников умственного труда верхнего уровня.

Кое-кто называет это «case management», но я думаю, что люди пытаются подогнать старые технологические паттерны для чего-то нового . Лучше назвать это «адаптивным case менеджментом» , но это все равно не полностью описывает то, куда движется BPM.

Кейт Свенсон не соглашается с утверждением Джима о том, что настоящий BPM должен включать оба этих подхода, называя при этом следующие причины:

Традиционный BPM явно склоняется к подходу «работа по заданному проекту». В огромном количестве источников вы можете прочесть, что работа начинается с описания процесса. OMG работает над BPMN именно в этом подходе.

Однако, что вы думаете о компаниях, подобных Fujitsu или HandySoft, которые уже много лет предлагают подход «проектирование в процессе работы». Мой опыт и мои огорчения заключаются в том, что люди совершенно путаются, когда вы пытаетесь объяснить им, что проектирование в процессе работы – это и есть BPM. Они скажут вам, что бизнесмен никогда не станет использовать BPMN моделлер в своей работе. И они правы! Кто сказал, что для BPM обязательно нужен BPMN моделлер? Все! Эта уверенность преобладает. Но вы можете представить себе доктора, который сидит у себя в кабинете и рисует BPMN-диаграмму для планирования лечения пациента? Не в этой жизни!

Я искренне надеюсь, что Джим и Gartner смогут убедить мир в том, что BPM можно сделать без моделирования, без WSDL, без проверки исполнения, без сложных манипуляций с данными, и без всех тех вещей, которые бизнесмен делает при проектировании. Не многие аналитики являются столь же открытыми, как Джим Синур, и большинство ученых мужей считают весь этот набор необходимой частью BPM.

Посмотрите на любую рекламу: «BPM тренинг» почти всегда включает в себя BPMN тренинг. Я хочу спросить, видел ли кто-нибудь BPM тренинг, который ориентирован на бизнесмена, врача, юриста или судью?

Не важно, какой термин мы используем, до тех пор, пока мы согласны с определением. Если мы хотим назвать оба подхода BPM, то ради бога, если только общественность понимает их смысл. Мой опыт показывает, что люди не понимают, что «проектирование в процессе работы» - это абсолютно другой подход, чем «работа по заданному проекту». Я считаю, что общественность будет сбита с толку, если приклеивать одну и ту же этикетку на оба подхода. Смешивать эти термины с таким количеством значений – это может стать медвежьей услугой.

Вместо этого необходим четкий термин для «проектирования в процессе работы», и этот термин – Case management и его новая техническая реализация – Адаптивный case management. Давая четкое определение для «проектирования в процессе работы», мы поможем людям понимать, о чем идет речь, что требуется и чего не требуется, и это поможет этой новой рыночной форме.

Скотт Фрэнсис, Doing by Design vs. Design by Doing:

Я не знаю, почему бы не назвать его просто «проектирование в процессе работы», и использовать его в качестве этикетки для вашего продукта... ACM не совсем то же самое, и не настолько близко, чтобы связывать это. Попытки преобразовать полезные фразы в трехбуквенные аббревиатуры – это, конечно, в компетенции технарей и софтверных компаний.

На самом деле, я думаю, самое простое объяснение для внезапного желания штамповать новые фразы у фирм, которые раньше были счастливы носить ярлык «BPM», заключается в следующем: группа компаний уже приобрели по одному или по паре BPM вендоров. Сколько еще BPM компаний купят Oracle, IBM, SAP, Software AG и SAP? Вы предпочтете дать более четкое название «XYZ»для купленной компании, как дополнение к BPM компаниям, которые купили раньше, или так и назовете BPM? Конечно! А если вы – большая, известная компания, то сейчас самое время найти возможность выделиться от IBM и Oracle и др.

Я даже думаю, что эта попытка дифференцировать трехбуквенную аббревиатуру логична с точки зрения этих фирм, а также в собственных интересах этих компаний. Но, как и некоторые другие, я хотел бы держать BPM отдельно от BPMS (методологию от технологии).Есть и другие люди, которые устали от погони за новейшими трехбуквенными написаниями, и эти упражнения не идут на пользу клиентам и практикам. Я вижу управление непредсказуемыми процессами как «process-driven», даже если другие так не считают. «Проектирование в процессе работы» звучит для меня как процесс, ребята. Может быть, мета-процесс, но тем не менее – процесс.

Я хотел бы услышать объяснения приверженцев ACM, каким образом они делают «проектирование в процессе работы» проще со своим программным обеспечением – объясните, почему ваше программное обеспечение – это только гаечный ключ, а не отвертка? Объясните рынку, почему программа подходит под определение проблемы? Как врач, я хочу понять, повышает ли ваше программное обеспечение шансы моих клиентов достичь хороших результатов.

В общем, очередные дебаты между сторонниками и противниками расклеивания ярлыков.

=WJ

>> Комментарии (всего 8)

Вы понимаете разницу между workflow и BPM?

Janelle Hill, Gartner, в заметке «Do You Understand the Difference Between Workflow and BPM?» сетует:

После 10 лет стабильного роста и накопления опыта в дисциплине и технологии BPM так много (слишком много) ИТ-профессионалов до сих пор считает, что BPM-это всего-навсего еще одно название workflow. (Как будто термин “workflow” все хорошо понимают. НЕТ!) Вы из тех, кто понимает? Или вы все еще пытаетесь разобраться в чем разница?

Получить развернутый ответ можно на очередном бесплатном семинаре Gartner по BPM, а пока Janelle отвечает конспективно:

Workflow – это одна из технологий управления потоками, которая координирует взаимодействие между человеком и программными системами. Она координирует поток, шаблоны взаимодействия череды ручных, систематизированных задач. Как технология, она существует по крайней мере последние 20 лет. Конечно, на протяжении многих лет она развивалась от технологии, которая встраивается в приложения, к технологии типа промежуточного ПО, к утилите, разделяемой несколькими приложениями.

Кроме того, существуют специализированные формы технологии workflow. Например, есть предложения технологии human workflow (старые продукты, такие как InConcert, ранние продукты Metastorm и Ultimus, Staffware, MQ Workflow от IBM, и новые продукты, такие как W4 Global), который обеспечивают программный контроль над исполняемыми людьми задачами с тем, чтобы лучше координировать и управлять ими. Эта форма workflow отличается от workflow, ориентированного на документы и изображения, который в первую очередь обеспечивает маршрутизацию такого слабоструктурированного контента и взаимодействие с ним. Сегодня осталось всего несколько поставщиков чистой технологии workflow (многие более новые спроектированы как дополнение к Sharepoint!)

Дисциплина BPM подчеркивает целостный подход к координации работы всех ресурсов - людей, информации, машин и систем. Координация взаимодействия через этот широкий набор ресурсов требует иного подхода к workflow. BPM Suites, ведущая форма технологии, поддерживающей BPM, координирует работу всех ресурсов единообразно, там нет отдельных языков для работ, выполняемых человеком и машиной. В пакет встроена одна технология workflow, которая координирует взаимодействие всех ресурсов - людей, машин и информации – выполняющих все виды работ, включая повседневных задачи, решения, совместные мероприятия, исследования, делопроизводство и т.д. Таким образом, BPMS включает в себя более совершенную форму workflow. Кроме того, workflow это всего лишь 1 из 10 технологий, которые можно найти в BPM Suite. Некоторые примеры критически технологий BPMS, помимо workflow: BAM, машины бизнес-правил, генерация пользовательского интерфейса и графическая среда разработки, в идеале основанная на явных моделях процессов.

Ниже изображено, как мы видим полную функциональность хорошей BPMS. Технологию workflow можно найти на шестеренке, помеченной “Process Execution and State Management Engine”. Эту шестеренку часто называют «движком BPM».

И вот отсюда, по мнению Gartner, происходит путаница!

К этому стоило бы еще добавить, что BPM не ограничивается BPMS: это ведь еще и процессная методология, и гибкий подход к реализации. В традиционном workflow нет ни того, ни другого, и поэтому область применения workflow ограничена автоматизацией рутинной работы. В то время как BPM - это стратегическая по масштабу инициатива, призванная модернизировать бизнес, повысить его конкурентоспособность, улучшить итоговые показатели. Почувствуйте разницу!

На тему разницы между BPM и BPMS - заметка Анатолия Белайчука. Давно сказано, что может быть BPM без BPMS. Анатолий приводит противоположный пример: BPMS без BPM.

=АБ

>> Комментарии (всего 1)

Отзыв о конференции "Управление бизнес-процессами в телекоме 2010"

Конференция «Управление бизнес-процессами в телекоме 2010», которую проводила 24 марта SVMMedia&EventsGroup, хоть и не отличалась большим масштабом (присутствовало чуть более 30 человек), но, по моей оценке, это мероприятие можно смело назвать конференцией ДЛЯ телекома. Об этом можно было судить по реакции зала на выступления докладчиков. Было видно, что вопросы, затронутые спикерами, действительно актуальны.

Первое выступление, которое его автор, независимый эксперт Виктор Рудь охарактеризовал как «о хорошем стиле моделирования» было посвящено принципам моделирования бизнес-процессов и уровням их детализации.  Коротко отмечу ключевые мысли выступления (для которого, по словам самого Виктора, не хватило бы и двухчасового доклада). Первая из привычных ошибок при моделировании – это построение дерева бизнес-процессов, которое, по сути, является деревом классификационных признаков процессов. В действительности же бизнес-процессы представляют собой не древовидную структуру, а сеть взаимосвязанных процессов. Соответственно, и декомпозицию процессов не следует путать с таксономией. Типичным примером таксономической модели является eTom.

Процессы планирования и управления следует отделять от операционных процессов. И при моделировании их лучше не смешивать. Процессы управления можно классифицировать как процессы целеполагания, планирования, распорядительства и контроля. В качестве нулевого уровня следует принять Value Chain, цепочку создания ценности. Но процессов типа «от целеполагания до прокладки кабеля» лучше избегать.

В целом доклад был не только полезным, но и очень интересным, за что хочется поблагодарить докладчика.

Вторым докладчиком был Олег Скоков, генеральный директор «BI Telecom». Тема его доклада – жизненный цикл процессов – не новая, но, по всему видно, выстраданная им лично. Это был взгляд с позиции бизнеса, с точки зрения развития компании. Ключевая мысль: «без автоматизации бизнес-процессы не живут». На вопрос «Что эффективнее: сначала процессная ориентация, а потом автоматизация или наоборот?» Олег ответил очень честно: «по правилам: понимать – упрощать – автоматизировать. На практике - … чаще наоборот». Что ж, практика действительно не всегда соответствует идеальному представлению. Но если результат есть, то, в принципе, может не стоит всегда строго придерживаться принципов?

Доклад Владислава Светлова, аналитика «Коминфо Консалтинг» был из проблемной области – организация процесса разработки новых продуктов. Владислав рассказал о фазах разработки, об оптимальных сроках выпуска новых продуктов. Тема вызвала интерес зала, о чем можно было судить по обсуждению после выступления.

Доклад Павла Болотина, начальника отдела программных платформ «Открытых технологий» мне показался несколько формальным. Заявлена была довольно интересная и актуальная тема – почему не все пилотные проекты заканчиваются внедрением. Но, по сути, Павел опять повторил содержание доклада Олега Скокова о том, как организован жизненный цикл процессов в  BPM-системах.  А вот о самом интересном – о том, как довести пилот до внедрения – несколько формальных фраз.

Очень живым был доклад Федора Краснова, вице-президента по бизнес-процессам компании АКАДО. Федор решил не распыляться, а «нанести точечный удар», выбрав для доклада подсчет одного показателя эффективности – «отток абонентов». Очень подробно разобрав то, как компания рассчитывает этот показатель, Федор подытожил, что организовать контроль и управление этим показателем компании помогают правильно организованные бизнес-процессы. Федору действительно удалось захватить внимание аудитории, и его выступление, по сути, представляло собой не монолог, а диалог со слушателями. Видно было, что выступление актуально и интересно присутствовавшим.

Сергей Рыбаков, директор по ИТ «Глобус-Телеком» рассказал о собственной разработке системы управления бизнес-процессами, подробно остановившись на примере процесса подключения клиента.

Игорь Федоров, руководитель Центра компетенции в области процессного управления, МЭСИ, рассказал об опыте внедрения BPM в телекоммуникационной компании. Он не расписывал деталей внедрения, а остановился на некоторых важных моментах. К примеру, схема, изначально предоставленная заказчиком, описывала только один случай поведения процесса – так называемый happy path, не учитывая возможности смены ответственных лиц, назначения нескольких ответственных, отправки задания на доработку. В результате схема была изменена с учетом этих возможностей.

Интересен был опыт сравнения полученной модели данных с моделью SID, и, как выяснилось, эта модель была очень близка к той, которая получилась в результате выполнения проекта. Поэтому в результате модель данных решено было переделать в соответствии с SID. Затем сравнили и доработали процесс в соответствии с eTOM.

Доклад Ирины Терещенко, руководителя проектов компании «Инталев», был посвящен финансовым процессам в телекоме. Ирина рассказала, как, при помощи программного обеспечения «Инталев» организован сбор первичной информации из систем учета, и формирование отчетности по GAAP. Не очень понятно, какое отношение это имеет к BPM, но зато Инталев в конце конференции провел розыгрыш призов – нескольких экземпляров книги А. Федосеева, Б. Карабанова, Е. Добровольского, П. Боровкова «Бизнес в шоколаде».

После докладов состоялся Круглый стол – свободная дискуссия по теме, во время которой обсуждались вопросы управления изменениями, вопросы о показателях эффективности – кто и какие показатели использует в своей деятельности. Не обошли вниманием вопрос о том, какие BPM-системы используются в телекоме для операционных процессов, и какие системы необходимы для процессов управления. Вопросов было много, и более часа времени оказалось, как всегда, мало.  Дискуссия продолжилась и за обедом.

Организаторам конференции хочется сказать спасибо за очень внимательное, можно сказать трепетное отношение к участникам. Очень спокойное, деловое мероприятие. Много времени было выделено на дискуссию – круглый стол, за что - отдельное спасибо.

Презентации:

>> Комментарии (всего 0)

Отзыв о "Круглом столе" CNews 11 марта 2010 г.

Прошедший 11 марта Круглый стол (КС), организованный компанией Cnews, с одной стороны можно назвать образцовым мероприятием – никаких замечаний к организаторам, все, что было обещано – все выполнено. И очень хотелось бы сказать, что все просто супер, но… на этот раз, на мой взгляд, подкачали сами доклады. Не все, конечно, но среди очень сильных и идеологически выдержанных выступлений были и откровенно далекие от темы. Впрочем, расскажу подробнее о каждом.

Очень интересным было вступительное слово аналитика компании CNews Поповой Марии. Мария рассказала о состоянии рынка BPM на текущий момент, о том, какие ожидания возлагались на BPM, и какие проблемы у этого направления. В конце выступления – прогнозы на будущее. Не останавливаюсь здесь на цифрах, поскольку презентация Марии настолько логична и конкретна, что можно разобраться и без моей помощи. Мне лично очень понравился слоган «Инновации не для CIO, а для СЕО – главный тренд нового десятилетия». Многие этого до сих пор не поняли.

Первый доклад представлял Алексей Борисов, директор департамента корпоративных проектов IDS Scheer Россия и страны СНГ. Пропускаю общие слова о состоянии, перспективах и нужности всего этого, меня больше интересовал основной вопрос: что будет предлагать в будущем объединенная компания SoftwareAG +  IDS Scheer. Особых неожиданностей в докладе Алексея не прозвучало – вполне разумный подход: использовать сильные стороны каждого инструмента (речь идет об ARIS и WebMethods). От ARIS – архитектура, от WebMethods – управление бизнес-процессами, мониторинг, аналитика. Стоит отметить, что у WebMethods есть и графический дизайнер, и BPM-движок, и ESB, и средства мониторинга. К тому же, интеграция с ARIS PPM (а WebMethods успешно делают это уже давно) позволяет не просто производить мониторинг процессов, но и управлять их эффективностью. Хорошая связка, правильное понимание и грамотная политика руководства.

Доклады Анатолия Белайчука, президента компании Бизнес-Консоль, всегда отличаются академичностью, и в них, как правило, затрагиваются вопросы, касающиеся понимания BPM. На этот раз речь шла о том, какое место должен занимать BPM в арсенале компетенций компании. Привычное утверждение о том, что BPM – это управленческая методология – искажает его истинный смысл (так же, впрочем, как и утверждение, что это технология). Ни то, ни другое, и даже не то и другое вместе. BPM позволяет реализовать процессную составляющую произвольной бизнес-методологии, такой как Lean, Six Sigma, TQM, ToC, TPS (система Тойота). И это его действительное место. Между управленческой методологией и ИТ-технологиями. Почему это важно знать? Да хотя бы для того, чтобы ответить на вопросы типа: «А какие процессы и до какого уровня надо описывать (автоматизировать)?», «А почему это внутренние процессы не приносят ценности, если они ценны для сотрудников?»… сталкивались? Ну так вот: все зависит от того, какую управленческую задачу вы хотите решить.

Роман Ткачев, операционный директор BI Telecom, на этот раз полностью посвятил свой доклад системе Lombardi, рассказал о том, что нового появилось в последней версии. Особую гордость вызывают управление версионностью и повторное использование компонент. Есть и другие улучшения, о которых можно узнать из презентации.  И хотя доклад революционным не назовешь, для тех, кто интересуется системой Lombardi и ее развитием - полезный рабочий обзор.

Еще один доклад вендора – компании DocsVision представил ее генеральный директор, Владимир Андреев. Я не буду останавливаться на подробностях описания системы здесь, поскольку, к чести компании, информация о системе хорошо представлена на сайте компании. К тому же, такие доклады нужно либо слушать самим, либо самим смотреть. А информация о системе из третьих рук – это испорченное радио.

 Если бы на КС вручали «Оскаров», то следующий докладчик номинировался бы сразу на две премии – «самый артистичный докладчик» и «самое дорогое выступление». Вторую номинацию поймут, скорее всего, те, кто присутствовал на КС лично, и это была шутка. А вот в артистизме Алексею Турундаеву, главе московского представительства Exact отказать сложно. Жаль только, что доклад нельзя было назвать информативным. Помимо небольшого рассказа о том, как Exact Synergy гармонично дополняет Exact ERP, и о том, какие принципы пропагандирует компания, все остальное звучало примерно так:  BPM – это неплохая такая штука. Но вмеру.

Доклад Владимира Чибисова, директора по развитию бизнес-систем МХК «ЕвроХим» был очень остроумным и веселым… но, к сожалению, к BPM почти никакого отношения не имел. Не буду на нем останавливаться.

Федор Краснов, заместитель генерального директора по бизнес-процессам АКАДО хоть и не рассказывал напрямую о том, где и как у них устроен BPM (для него это само собой разумеется), а доклад посвятил тому, как в компании реализуется принцип бережливости – избежание ненужных издержек. Усилия компании направлены на то, чтобы выявить, в каком месте существуют проблемы, задержки, героизм (мне понравилось высказывание Федора «Если где-то есть геройство, значит, где-то есть халатность»).  Анализ потенциала улучшений напрямую связан с цепочками создания ценности. Улучшения направлены на повышение удовлетворенности клиентов. Немного бы добавить про то, как они это реализуют посредством BPM. Может в следующий раз?

Росгосстрах в январе месяце слился сначала с одной, а потом еще с двенадцатью компаниями. В связи с этим остро встал вопрос о перестройке бизнес-процессов компании. Мария Вожегова, вице-президент по ИТ и операциям рассказала о том, какие задачи стоят перед объединенной компанией, и о том, что они сделали ставку на BPM. Компания уже столкнулась с трудностями в создании матричной структуры управления, но при этом руководство понимает, что инновации для бизнеса необходимы, и что в их случае процессное управление позволит быстро перестроиться в новых условиях.

Один из самых информативных докладов – доклад Вячеслава Бутыркина, начальника отдела SOA, руководителя проектов BPM/SOA РОСНО. Вячеслав рассказал о реализации двух проектов – урегулирование убытков КАСКО и урегулирование убытков ОСАГО – на платформе Lombardi TeamWorks в РОСНО. Во-первых, показательно то, что в РОСНО не пытались реализовать документооборот силами BPM-системы, а поступили весьма грамотно, внедрив ECM-систему Alfresco, и проинтегрировав ее с Lombardi. В последствии Alfresco была заменена да другую систему, но принципиально решение в пользу использования ECM-систем для целей документооборота, а BPMS – для BPM. Еще один интересный момент – в РОСНО хорошо понимают преимущества применения BPM-системы, но одновременно с этим и реально оценивают сложности (или, как они называют, опровергнутые преимущества) BPM и SOA.  Т.к. преимущества мы все и так знаем, я скажу, какие недостатки видит заказчик: низкий контроль изменений кода, высокая зависимость от качества самого инструмента – BPMS,  непривычная для пользователей парадигма работы, высокие требования к квалификации разработчиков. Страшно? Если судить здраво, то эти недостатки во многом сгладятся со временем (накопится опыт, привычка сформируется).  Но при этом приятно радует то, они продолжают двигаться в выбранном направлении. Вячеслав и планами поделился в своей презентации. Если резюмировать его словами, то  внедрение BPMS/SOA в РОСНО начало себя оправдывать с точки зрения автоматизации бизнес-процессов;  пользователи готовы принять парадигму BPM; BPMS в РОСНО начала использоваться по прямому назначению – для управления процессами;  основное ожидание – оптимизация процессов на основе данных BPMS.

Следующим был доклад Андрея Короткова, д.э.н., профессора Школы ИТ-менеджмента АНХ при правительстве РФ, МГИМО, Гренобльской школы бизнеса. Выступление касалось применения BPM для государственного управления. GPM (Government Process Management) – имеет те же методологические и технические предпосылки, что и BPM, поэтому существенной разницы от смены аббревиатуры нет. В государственном управлении можно и нужно использовать те же принципы и те же технические средства, что и в бизнесе. Однако Андрей высказал свое беспокойство о том, как решаются вопросы создания GPM  на государственном уровне. Он считает, что правительство не до конца оценивает сложность поставленной задачи, и что предстоит еще очень большая просветительская работа в этом направлении.

Последний докладчик – Юрий Емельянчиков, главный специалист Отдела интегрированных систем менеджмента МРСК Центра. Доклад, как и было обозначено в названии, был полностью посвящен созданию системы контролинга бизнес-процессов, но это не про BPM, поэтому писать о нем не буду – можно познакомиться с презентацией.

Резюмируя все вышесказанное, хочу сказать, как пожелание будущим докладчикам – BPM – это не все, что содержит упоминание о процессах. BI,  Business Performance Management, EA и т.д. – все эти области пересекаются, и обозначать эти точки пересечения можно и нужно. Но… на мероприятиях, посвященных BPM хотелось бы слышать в первую очередь о BPM, а затем уже о пограничных областях. В этом мероприятии аудитория была готова к более серьезным докладам. То есть уровень зрелости аудитории был выше уровня многих докладов.

Хочу сказать большое спасибо организаторам Круглого стола за хорошую организацию мероприятия, а также за сотрудничество с нашим ресурсом.

Ссылки по теме:

Презентации спикеров:

>> Комментарии (всего 2)

Состояние BPM к 2010 году

Полная версия отчета доступна здесь. Мы представляем сокращенную версию.

Что сегодня понимают под BPM

Совсем нелишний вопрос. Начнем с того, что уже сама аббревиатура имеет две «легальных» расшифровки – Business Process Management и Business Performance Management (напомним сразу, что в нашем случае речь идет о Business Process Management). Но если бы только так! Гораздо сложнее дело обстоит с самой сутью BPM. Кто-то считает BPM общим подходом к управлению изменениями бизнес процессов, тогда как другие считают его подходом к автоматизации исполнения бизнес-процессов.

Вопрос: что из нижеследующего лучше всего описывает, что подразумевается под BPM в вашей организации:

2005

2007

2009

Сквозная методология, предназначенная для управления организацией, базирующаяся на ключевых процессах

141

40%

110

40%

93

36%

Системный подход к анализу, перепроектированию, улучшению и управлению специфическими процессами

93

26%

79

29%

88

34%

Инициативы, направленные на снижение затрат за счет повышения производительности отдельных процессов

41

12%

36

13%

33

13%

Новые программные технологии, которые облегчают ИТ управлять и измерять исполнение процессных потоков и процессных программных приложений

56

16%

26

9%

22

8%

Другое

22

6%

23

8%

23

9%

Всего

353

100%

274

100%

259

100%

Опрос показал, что постепенно представление о BPM смещается от ИТ-представлений в сторону управленческой методологии. Вместе с ним изменился и характер интереса, который проявляют организации к BPM.

Вопрос: как вы охарактеризуете интерес к BPM в вашей организации?

2005

2007

2009

Основная стратегическая приверженность исполнительного менеджмента

92

28%

70

26%

50

19%

Твердые намерения выполнить несколько проектов по управлению процессами верхнего уровня

77

23%

64

24%

86

33%

Твердые намерения выполнить несколько проектов по управлению процессами верхнего уровня

77

23%

69

25%

77

29%

Изучение возможностей

68

20%

63

23%

42

16%

Нет интереса

19

6%

6

2%

7

3%

Всего

333

100%

272

100%

262

100%

Из этой таблицы видно, что если раньше для большинства компаний интерес  определялся как основная стратегическая приверженность исполнительного менеджмента, то в 2009 году этот интерес сместился  в сторону увеличения количества проектов по управлению процессами верхнего уровня. Так же возросло число начинающих.

Вопрос: зачем вам BPM?  

Обычно ответы звучат так: снижение затрат, улучшение существующих процессов и т.д. Следующая таблица – ответ на этот вопрос респондентов:

2005

2007

2009

Экономия, снижение себестоимости, повышение производительности

111

33%

152

56%

153

58%

Улучшение существующей продукции, создание новой продукции, ввод новых бизнес-линеек, чтобы сохранить конкурентоспособность

64

19%

97

36%

65

25%

Единоразовое событие (поглощение или приобретение)

7

2%

11

4%

14

5%

Управление правительственными или бизнес-рисками (Sarbanes-Oxley, ISO 9000)

37

11%

46

17%

37

14%

Повышение удовлетворенности заказчиков для сохранения конкурентоспособности

64

19%

102

37%

85

32%

Потребность улучшения координации управления или огранизационного реагирования

77

23%

138

51%

119

45%

Потребность улучшить управление ИТ ресурсами (ERP системами)

31

9%

53

19%

46

18%

Другое

31

9%

31

11%

19

7%

Зрелость BPM

На вопросы о зрелости процессов и эффективности авторы исследования предложили отвечать следующим образом: «никогда», «время от времени» (1-30% времени), «регулярно» (31-60%), «в большинстве случаев» (61-99%), «всегда» (100%). Вопросы расположены таким образом, чтобы их можно было оценивать по CMMI (Capability Maturity Model Integration) .

Вопрос: Используют ли различные подразделения, выполняющие идентичные действия, стандарты или идентичные процессы?

Этот вопрос особенно актуален для тех организаций, которые прошли через приобретение или поглощение, либо имеют множество разрозненных подразделений.

2005

2007

2009

Никогда (0%)

19

6%

17

6%

6

2%

Время от времени (1-30%)

153

47%

124

46%

120

46%

Регулярно (31-60%)

80

24%

79

29%

90

34%

В большинстве случаев (61-99%)

63

19%

47

17%

33

13%

Всегда (100%)

13

4%

5

2%

12

5%

Всего

328

100%

272

100%

261

100%

Вопрос: Определены ли в вашей организации модели процессов для основных цепочек ценности?

Многие организации начинают свои BPM инициативы с локальных подразделений, что соответствует 2-му уровню по шкале CMMI. И только когда эти инициативы переходят в масштаб предприятия, можно говорить о 3-м уровне – процессы пересекают границы подразделений, и предприятия начинают думать в терминах цепочек создания ценности.

2005

2007

2009

Никогда (0%)

64

20%

30

11%

25

10%

Время от времени (1-30%)

106

32%

118

44%

102

39%

Регулярно (31-60%)

72

22%

63

23%

58

22%

В большинстве случаев (61-99%)

66

20%

46

17%

62

24%

Всегда (100%)

19

6%

13

5%

13

5%

Всего

327

100%

270

100%

260

100%

Вопрос: Имеет ли организация стандартные измерения для оценки эффективности основных процессов?

Большинство компаний имеют стандартный набор KPI. Но, к сожалению, часто эти показатели не отражают специфики цепочек создания ценности, и привязаны к функциональным единицам. Поэтому часто KPI не дает достаточно точного определения, какие процессы требуют улучшений. Следующая таблица показывает, что в этом направлении есть сдвиги:

2005

2007

2009

Никогда (0%)

64

20%

30

11%

25

10%

Время от времени (1-30%)

106

32%

118

44%

102

39%

Регулярно (31-60%)

72

22%

63

23%

58

22%

В большинстве случаев (61-99%)

66

20%

46

17%

62

24%

Всегда (100%)

19

6%

13

5%

13

5%

Всего

327

100%

270

100%

260

100%

Вопрос: Используется ли программное обеспечение для поддержки процессов?

В идеале хорошо работают те процессы, которые поддерживаются при помощи соответствующего программного обеспечения. На деле же программное обеспечение часто не может поддерживать быстро меняющиеся процессы. Отсюда у сотрудников предприятия часто возникает ощущение «борьбы» с программным обеспечением – они наталкиваются на ограничения системы, и ищут возможности их обойти. Шаблоны процессов в 2009 году часто оставались такими же, как и в предыдущие годы, поэтому мы имеем слишком низкий показатель «всегда» в сравнительной таблице: 

2005

2007

2009

Никогда (0%)

25

8%

26

10%

20

8%

Время от времени (1-30%)

136

42%

139

51%

124

48%

Регулярно (31-60%)

106

33%

61

23%

62

24%

В большинстве случаев (61-99%)

46

14%

38

14%

47

18%

Всегда (100%)

13

3%

6

2%

7

3%

Всего

326

100%

270

100%

260

100%

Вопрос: Содержат ли ваши процессы действия, выполняемые внешними поставщиками/партнерами?

Речь идет о создании, так называемых, виртуальных предприятий, когда, к примеру, размещенный у поставщика заказ может быть отслежен на каждом шаге своего прохождения через предприятие-поставщика.

2005

2007

2009

Никогда (0%)

81

25%

60

22%

61

23%

Время от времени (1-30%)

115

35%

125

46%

115

44%

Регулярно (31-60%)

72

22%

50

19%

44

17%

В большинстве случаев (61-99%)

40

12%

26

10%

28

11%

Всегда (100%)

18

6%

8

3%

13

5%

Всего

326

100%

269

100%

261

100%

Стандарты

В настоящее время невозможно выделить единый стандарт, который признавался бы всеми вендорами единственно правильным, и принимался безоговорочно. Но некую группу все же можно выделить. Авторы предложили респондентам следующий список (можно было выбрать несколько позиций):

2005

2007

2009

ISO 9000

142

49%

104

40%

89

36%

Sarbanes-Oxley

131

45%

86

33%

74

30%

CMM/CMMI

82

28%

73

28%

75

30%

BPEL

68

23%

67

26%

49

20%

XPDL

15

6%

16

5%

BPMN

65

22%

106

41%

126

51%

UML

96

33%

78

30%

59

24%

OMG Business Process Metamodel

28

10%

19

7%

18

7%

OMG Business Rules Metamodel

12

4%

10

4%

14

6%

OMG Business Process Maturity Model

28

10%

35

14%

OMG Model Driven Architecture (MDA)

21

8%

18

7%

Другие

60

21%

61

23%

48

19%

Из ответов видно, что больше всего удалось укрепить свои позиции BPMN (более 50% - это уже серьезная заявка). Интересно, что BPEL, изначально предназначавшийся как средство перевода BPMN в программный код, в росте явно не прибавил.

BPM сегодня

Вопрос: на чем организации фокусируют свое внимание сегодня?

2005

2007

2009

На улучшении отдельных процессов на уровне департаментов

84

32%

На автоматизации процессов

59

23%

На улучшении имеющихся процессов

84

32%

На переконструирование процессов предприятия

64

25%

Определение системы измерения процессов предприятия

47

18%

Определение систему управления процессами предприятия

44

17%

Каждая компания, так или иначе, отреагировала на мировой кризис. Понятно, что те компании, которые не пережили спада и обанкротились, не принимают участия в исследовании. А те, кто принял участие в опросе, подтверждают поговорку о том, что внимание к бизнес-процессам – это доказательство спада.  

Вопрос: как отреагировала ваша компания на кризис в части BPM инициатив?

2005

2007

2009

Резко сократили, и пока не видно конца

25

10%

Резко сократили, но уже начинаем снова проявлять активность

30

12%

Сократили, но продолжили заниматься BPM

75

29%

Сократили, но сейчас опять ускорились

19

7%

Не сокращали

90

35%

Другое

21

8%

Всего

260

100%

Что касается планов на будущее, то следующий график очень наглядно иллюстрирует, на что будут направлены инициативы компаний в будущем:

 

И в заключении авторы приводят оценку состояния рынка BPM в соответствии с моделью Мура, о которой они писали в статье «Что ждет BPM в 2010?». Точнее – они пишут, что, к сожалению, к BPM в целом применить модель Мура достаточно сложно, поскольку это, скорее, не единый рынок, а множество разрозненных сегментов. Наиболее уместно в данном случае говорить о рынке всевозможных BPM-инструментов – BPMS. В соответствии с моделью Мура, этот рыной сейчас находится в стадии Early Adopters.

=WJ

>> Комментарии (всего 4)

Семь главных рекомендаций для успеха BPM-проекта

Оригинал статьи: Gartner Identifies Seven Major Guidelines to BPM Project Success.
Более подробное изложение в отчете Gartner Seven Key Guidelines to BPM Project Success.
Дальнейшее обсуждение на конференции Gartner BPM Summit 2010.

Gartner, Inc установил семь нетехнологических факторов, которым должна уделять пристальное внимание организация, стремящаяся достичь успеха в управлении бизнес-процессами (BPM).

"Даже при наличии исходной приверженности BPM и множества возможностей для существенных усовершенствований, бизнес-лидеру лучше не спешить, а сконцентрироваться на нескольких проектах, которые дадут результаты, видимые невооруженным глазом",- сказал Билл Россер, вице-президент и ведущий аналитик Гартнер. "Быстрый, видимый, конкретный успех проекта особенно важен с точки зрения долгосрочного восприятия BPM как ценной дисциплины".

Гартнер выявил семь ключевых факторов, которые организация должна учитывать, выбирая проект BPM. "Следование этим рекомендациям означает очень высокую вероятность успеха проекта и значительное усиление интереса бизнеса к тому, чтобы принять BPM в качестве программы",- сказал г.Россер.

  1. Ограниченный масштаб. Начните с малого, чтобы в результате добиться большего. Это означает начать с проекта ограниченного масштаба - нацеленного не на улучшение основного сквозного бизнес-процесса, а скорее на его фрагмент. Продолжительность проекта должна быть короткой, обычно не больше 60-90 дней. Это не должен быть сложный проект, требующий сверхусилий,- лучше пусть он будет относительно простой и такой, для которого у организации уже имеются необходимые навыки. Небольшое число проектов ограниченного масштаба - это наилучший способ сконцентрировать усилия на достижении результата и добиться восприятия BPM как проекта, обеспечивающего высокую отдачу. Чтобы выстроить небольших кандидатов в ряд, важно сначала создать концептуальную модель бизнес-процессов верхнего уровня для поиска наиболее перспективных возможностей.
  2. Высокая значимость. Усовершенствование должно иметь высокую значимость с точки зрения достижения желаемого бизнес-результата. Только часть всех бизнес-процессов рассматриваются как высоко значимые для конечного результата.
  3. Следование ясным целям. Следующий параметр, который следует учитывать при выборе целевого процесса - его связь с целями и стратегией организации или бизнес-единицы. Если повышение эффективности, выполняемое на основе BPM, напрямую содействует достижению поставленной цели и реализует соответствующую стратегию, то это добавит позитивного внимания к направленным на BPM усилиям. Связь с целями и стратегиями может прослеживаться на разных уровнях иерархии бизнес-процессов - от снижения стоимости запасов на верхнем уровне до использования Твиттера на нижнем - но связь должна быть проведена и ясно осознана.
  4. Правильные метрики. Добиться понимания и высокой оценки результатов достигнутых на основе BPM усовершенствований можно только путем измерения. Дефиниции и способы измерения - всего для нескольких показателей - должны быть в наличии, поняты и одобрены остальной частью организации. Далее, принципиально важно чтобы опорные данные по показателям производительности были доступны для последующих сравнений текущих показателей с исходными. Количественное сравнение жизненно важно, если вы хотите произвести сильное впечатление. Очевидно, это требует солидного анализа и/или аудита результатов проекта, а потенциально - даже долгосрочного контроля результатов.
  5. Согласие относительно целей. Все заинтересованные лица должны вместе поработать, чтобы договориться о том, что является желаемым усовершенствованием. Хотя это может показаться простым и очевидным, не так уж редко среди заинтересованных лиц встречаются расхождения относительно того, что такое "хорошо" для конкретного процесса. Для достижения успеха необходимо выработать общее, разделяемое всеми согласие в отношении цели. В некоторых случаях это требует усилий таких же, как моделирование бизнес-процесса.
  6. Энтузиазм бизнес-спонсора. Выполнить проект быстро и хорошо и распространить новось о нем в организации можно только при наличии энтузиазма бизнес-спонсора. Бизнес-спонсор не отвечает за проект, а скорее является главным выгодоприобретателем нового, повышенного уровня производительности. Это человек абсолютно предан идее и вдохновляет одновременно персонал бизнес-операций и команду, реализующую BPM, на то, чтобы проект был выполнен. Бизнес-спонсор помогает преодолевать любые возникающие препятствия и принимает необходимые решения. Как только одна задача решена, этот же спонсор, в идеале имеющий влияние в организации, продолжает рекламировать отличные результаты коллегам и руководителям. Это требование настолько важно что, если такого спонсора нет в наличии, ИТ-руководителю лучше взаться за другой проект.
  7. Вовлечение бизнес-пользователей. Включение в команду людей, которые выполняют реальную работу в рамках проекта, может здорово способствовать успеху. Как правило, вовлечь их в работу означает предложить свежий взгляд на то, как они выполняют свою работу, и сделать процесс простым для понимания и захватывающим. Если это удается, это может означать, что пользователи понимают, что они эксперты, они испытывают чувство собственника по отношению к тому, что они делают, они вовлекаются в поиски того, как можно работать лучше. Вообще говоря, достижение этого подразумевает хорошее владение моделированием, методами визуализации и осмысленные показатели производительности.
>> Комментарии (всего 1)

Что ждет BPM в 2010?

С тех пор, как появился BPM, ему периодически пророчат то светлое будущее, то неминуемую скорую смерть. Период мирового кризиса явился своеобразным показателем выживаемости для многих, и для BPM в частности. С одной стороны, думать об инновациях в условиях спада экономики – это может позволить себе не каждая компания. В то же время, кризис – кризисом, но отменить присущую современной экономики «быстроизменчивость» (agility) навряд ли кому-то удастся. А, следовательно, единственным способом удержать и развить свои позиции на рынке по-прежнему остается построение гибкого бизнеса, опирающегося на управляемые и совершенствующиеся бизнес-процессы.

Так что ожидает BPM в наступившем 2010?

По мнению Пауля Хармона  и Селии Вольф (Paul Harmon and Celia Wolf, BPTrends, The Year Ahead) говорить о развитии BPM имеет смысл в связке с пограничными методологиями, такими как Lean, Six Sigma, Business Rules Management, Balanced Scorecard, а также с инструментами моделирования и автоматизации бизнес-процессов. Все перечисленное имеет своей целью совершенствование бизнес-процессов и все эти подходы имеют свойство изменяться по мере изменения экономической ситуации.

В 2010 году, по мнению авторов, внимания бизнес-процессам будет уделяться больше. Другой вопрос, будет ли это вызвано желанием сократить расходы, или подготовкой к росту. Для отдельных компаний это во многом будет зависеть от состояния экономик их стран.

Если оглянуться назад, то можно увидеть, что о процессах стали говорить довольно давно. В 80-х были популярны Rummler-Brache и Six Sigma. В 90-х появился интерес к автоматизации бизнес-процессов, и популярными были BPR (реинженириг), ERP и Workflow. А  последние 10 лет отметились невероятным ростом интереса к BPM и развитием BPMS, как к методологии и подходу улучшения и систематичного управления бизнес-процессами.

Почему сейчас кое-кто предрекает BPM скорую смерть? Скорее всего, это утверждение основывается на том, что печатные издания не любят говорить об одном и том же слишком долго – каждые два-три года им нужна «следующая новая вещь», для того, чтобы обеспечить интерес. Поэтому они хватаются за разные новые названия, которые, на самом деле, не что иное, как улучшение бизнес процессов, только под другим именем.

Пауль и Селия предлагают применить к BPM анализ Мура (Moore). Смысл его заключается в том, что все новые технологии имеют четыре стадии жизненного цикла (см. рисунок):

  • Innovators (инноваторы) - компании покупают новые технологии, чтобы получить раньше других преимущества
  • Early Adopters (ранние пользователи) – компании первыми применяют у себя новые подходы, чтобы получить существенные конкурентные преимущества
  • Early Majority (раннее большинство) – это компании, дожидающиеся, когда появится подтверждение состоятельности нового подхода, после чего быстро применяют его у себя
  • Late Majority (позднее большинство) – компании, внедряющие новые подходы только после того, как они «устаканятся» и появится хорошая поддержка.

На рисунке виден разрыв между второй и третьей стадией – так называемая Пропасть Мура. Этот разрыв означает, что большинство инноваций не преодолевают порог между 2-ой и 3-ей стадией, и, не сумев доказать свою состоятельность, просто перестают существовать.

О том, в какой стадии находится новая технология, можно судить, например, по конференциям. Если среди выступающих присутствуют только компании, продвигающие идею, и говорящие о новой технологии – значит технология в стадии инновации. Слышите о каких-то бизнес-кейсах, о возможных выгодах и преимуществах – тогда это стадия ранних пользователей. В это же период поставщики озабочены наращиванием объемов, поэтому постоянно говорят о стандартах, интерфейсах и т.д. Если же технология действительно преодолела пропасть, и попала в стадию раннего большинства, то продавцы все меньше говорят о технологии, а все больше продвигают решение бизнес-проблем. Показателем того, что технология успешно преодолела пропасть Мура является то, что крупные вендоры (такие, к примеру, как IBM, SAP и др.) включают ее в свой пакет продуктов, иногда за счет покупки более мелких вендоров.

Итак, анализ Мура для BPM.

Поскольку BPM очень многообразен, то авторы статьи сделали анализ по нескольким направлениям.

Business Process Improvement

Об усовершенствовании бизнес-процессов говорили еще начиная с 1911 года, когда Тейлор опубликовал «Научный менеджмент».  И с тех пор, в каких бы экономических условиях не находились компании, они постоянно озабочены этим вопросом.  Сейчас его актуальность не только не пропала, но стала еще более ярко выражена. И те компании, которые не стремятся управлять и оценивать себя с процессной перспективы, рано или поздно обречены на провал.

Lean Six Sigma

Lean и Six Sigma появились в 80-х, и они в большей степени ориентированы на контроль качества. Многие считают, что в последние 10 лет они вступили в альянс, и Lean расширил Six Sigma. Сейчас они находятся где-то в стадии раннего большинства, но, несмотря на это, область их применения достаточно узка, и ее необходимо расширять процессными технологиями.

Business Process Redesign

Идея реорганизации, в отличие от Lean Six Sigma, больше ориентирована на ИТ и автоматизации. Часто это некая вариация бизнес-анализа, слишком близкая к ИТ-традициям.  На самом деле, Process Redesign должен интегрировать часть своего инструментария с подобными инструментами, существующими в Business Analysis и Lean Six Sigma.

Business Rules Management

Business Process Redesign и Business Rules Analysis так же, как и Lean с Six Sigma, находятся где-то в процессе слияния. Это произошло как-то незаметно, т.к. большинство проблем, которые приходилось решать процессным аналитикам, были связаны именно с анализом бизнес-правил.

Business Process Management Systems

Интернет технологии существенно расширили возможности слияния различных программных продуктов. В настоящее время мы наблюдаем слияние Process Modeling, Workflow, Enterprise Application Integration, ERP, Business Intelligence, Business Rules Management.  Эта идея преследовала многих процессных аналитиков в течение последнего десятилетия, и воплотилась в  современный BPM-системах - BPMS. Этот рынок и по сей день остается очень динамичным – появляются новые компании, происходят слияния и поглощения. Последний годы были отмечены рядом крупных приобретений ведущих игроков, таких как IBM, Oracle, Microsoft, SAP и Software AG. Однако, несмотря на столь активное развитие, BPMS еще не перешел пропасть Мура. Большинство компаний до сих пор только присматривается,  как лучше использовать эти инструменты.

Business Process Management

Здесь авторы подчеркивают, что они имеют в виду BPM не как автоматизацию бизнес-процессов при помощи BPM-систем, а как стремление к управлению процессами на систематической основе, и их усовершенствование. 

BPM и BPMS действительно тесно связаны друг с другом. И многие организации используют BPMS, не решив проблемы BPM, тем самым превращая BPMS в обычное средство разработки. В действительности же BPMS интересен там, где большинство бизнес-процессов действительно управляются, и это происходит на постоянной основе – то есть там, где технология является лишь средством  поддержки методологии. И сейчас можно отметить появление именно таких компаний. Но несмотря на то, что некоторые компании достигли уже довольно высокого уровня зрелости, все же пока что BPM находится на стадии Early Adopters, и еще не преодолел пропасти Мура.

Однако, хотя мировой кризис и не способствовал общему развитию BPM, но худшего все же удалось избежать. Доверие к BPM не прошло, и сейчас компании стали инвестировать больше средств в развитие своих бизнес-процессов. BPM, без сомнения, получил новый импульс, и в настоящее время он представляет собой развивающийся рынок. Практики BPM продолжают выяснять, как объединить технологии и бизнес, стремятся создавать более эффективные способы управления в масштабе организаций. Отсюда можно предположить, что BPM будет продолжать развиваться, и, по мнению авторов статьи, возможно 2010 год  станет годом, когда BPM получит значительный импульс. Но он не станет годом достижения пика развития, так что все еще впереди.

Gartner заглянул немного дальше, сделав прогноз до 2014 года (Gartner Reveals Five Business Process Management Predictions for 2010 and Beyond).

По мнению аналитиков Garner, так как организации продолжают использовать BPM для повышения эффективности деятельности в сложных экономических условиях, то это будет толкать BPM от последовательных, предсказуемых процессов к процессам неструктурированным. Наиболее неструктурированной является работа умственных работников, и основное направление развития BPM Gartner видит именно там.

К 2012 году, по прогнозам Gartner, 20% клиенто-ориентированных процессов при помощи BPM-технологий станут приспособленными к «умственным» процессам и ориентированными на выполнение пожеланий каждого заказчика «точно вовремя».  Учитывая одновременное развитие различных интерактивных технологий – социальных сетей, игр, ПО для телефонов и проч. – это может послужить хорошим толчком для развития и BPM-технологий.  Это хороший шанс для конечных пользователей повысить требования к BPMS, или хороший повод сменить вендора.

К 2013 году будет востребован динамический BPM для компаний, которые стремятся повысить свою производительность в условиях хаотичной внешней среды. ИТ компании окажутся перед необходимостью создания инструментов, которые позволяют избегать каких-либо задержек в изменениях бизнес-процессов.  Речь идет о том, что изменение бизнес-процессов не должно быть прерогативой ИТ, и должно быть так же доступно бизнес-пользователям, как и изменение бизнес-правил и артефактов. Изменения могут происходить где угодно. Естественно, с необходимой координацией изменений, чтобы не получилось хаоса.

Еще до 2014 года оправдает себя утверждение, что композиция дает больше возможностей и приносит большую выгоду, чем разработка. Это потребует определенного сдвига в представлениях некоторых организаций. Традиционные подходы к разработке не сочетаются с SOA+BPMS подходом. Организациям придется учиться управлять распределенными группами. И текущая ситуация, что только 2% ИТ-специалистов обучаются управлению взаимоотношениями, должна будет измениться.

Так же Gartner считает, что к 2014 году в общем объеме работ по интеграции предприятий 35% будет составлять Business Process Network – сетевое взаимодействие бизнес-процессов. Традиционная горизонтальная интеграция В2В не дает такого обмена артефактами, который необходим для более тесной интеграции.

К 2014 году 40% бизнес-менеджеров и работников умственного труда будут использовать различные модели бизнес-процессов в своей ежедневной работе, по сравнению с 6% в 2009.

Как видим, и аналитики Gartner, и аналитики BPTrends оптимистичны в своих прогнозах, и пока что не склонны хоронить BPM. Скорее они рассчитывают на определенный толчок в 2010 году. Затронет ли это рынок BPM в России – это пока трудно предсказывать. Но и у нас есть основания для оптимизма. Если судить по тем же публичным выступлениям, то количество успешных внедрений в 2009 году существенно увеличилось по сравнению с предыдущими годами, что говорит о том, что над пропастью Мура мостик уже намечается.

=WJ

>> Комментарии (всего 1)

Progress Software объявил о пукупке Savvion

2010 год начался с сюрприза, который преподнесла компания Progress Software. Сегодня они объявили о покупке Savvion. (Сумма сделки - $49 миллионов - кажется немного странной. Может быть это рождественская распродажа?). И хотя с момента объявления о сделке прошло всего несколько часов, практически все BPM-авторитеты уже дали свою оценку этому событию.

Вспомним, что месяц назад один из «соседей» Savvion по гартнеровскому квадранту, практически равнозначный BPM игрок – Lombardi, был куплен IBM. А немногим раньше – BEA купил Fuego, после чего сам был куплен Oracle. Таким образом, наметилась тенденция поглощения платформенными вендорами чистых BPM .  К чему это может привести?

Тот факт, что такие вендоры как Oracle, IBM, Progress покупают BPM – это знак признания, состоятельности концепции. Казалось бы, чем не плюс в пользу BPM? Но всегда ли такое поглощение пойдет на пользу самим BPM продуктам?

Пожалуй, самая негативная реакция на это событие – у Брюса Силвера («The Beginning of the End in BPM?»). Уже из названия видно, что Брюс опасается, не начало ли это конца BPM. Еще несколько лет назад на рынке присутствовало четыре BPM вендора, которых можно было назвать «бизнес-ориентированными» - Lombardi, Savvion, Fuego и Appian. Эти вендоры действительно сумели реализовать взаимодействие ИТ и бизнеса, поставив бизнес в центр BPMS.  Сейчас из четырех остался только один – Appian, да и то никто не даст гарантии, что в скором времени и он не будет куплен. Но с какой целью? Может быть, просто с целью устранения с рынка?

Но при этом Брюс не теряет надежды, что приобретенные BPMS все же впишутся в основные продукты купивших их компаний (по крайней мере, Fuego, влившийся в BEA, а теперь и в Oracle, оказывает влияние на Fusion middleware, да и IBM выделил BPM в отдельное направление).

Другой вопрос, что все «приобретатели» - это софтверные компании, ориентированные на ИТ. И в этой среде бывшие бизнес-ориентированные BPMS могут превратиться в ИТ-ориентированные.  На фоне таких опасений заявление одного из блоггеров айтишного происхождения – Тони Байера («BPM Pure Play days numbered with Progress acquisition of Savvion»), звучит просто угрожающе:

«… не только вопросы размера или выживания движут вендорами ИТ стека, когда они приобретают  BPM игроков. Это означает, что если вы хотите, чтобы ваш BPM инструментарий использовался не только для «бумажного производства» или производства «в стол», то вам нужно решение с исполнением в реальном времени. А это означает, что вам нужен ИТ и впереди и в центре, а остальные – за позади. И даже с появлением BPMN 2.0, который поддерживает исполнение, факт остается фактом, что все исполняется в специальном ПО, а значит ИТ – впереди и в центре.»

Скотт Фрэнсис («And Savvion goes to Progress #BPM») попытался остудить горячего парня, напомнив про «священный Грааль BPM» - связь между бизнесом и ИТ. Но даже если не обращать внимание на столь агрессивные настроения некоторых представителей ИТ, то остается реальная опасность, что постепенно ориентированность бывших чистых BPMS на бизнес-решения будет утрачена, т.к. это не будет соответствовать основному направлению компании. Сохранят ли (и хотят ли вообще сохранять) эту системуBPM-ценностей новые владельцы – это вопрос теперь уже только времени.

Что касается Progress Software, то по словам Джона Бейтса, технического директора компании, («Why businesses must evolve their business processes to be highly responsive, dynamic and predictive – or they will cease to be competitive») BPM – это именно то, чего не хватало их заказчикам. Progress Software имеет в своем портфолио такие продукты как Business Transaction Assurance (BTA), Business/ Complex Event Processing (BEP/ CEP), которые предназначены для выявления процессов, анализа их эффективности. С появлением в линейке продуктов компании BPM системы Progress может рассчитывать на то, что его позиции значительно укрепятся.  И, судя по словам Джона, -«Progress is now a best-of-breed BPM vendor – and not just at the departmental level – but at the enterprise level» - они явно гордятся своим новым положением.

В связке CEP+BPM действительно есть хорошие перспективы для бизнеса, и это отмечает в том числе и Сэнди Кемслей («More BPM Acquisitions: Progress Buys Savvion»). И, вдобавок, учитывая, что в числе предложений Progress Software входят и ESB, и SOA инфраструктура, интеграция с данными и приложениями – все это дает основания надеяться, что от данной сделки BPM все же выиграет.

=WJ

>> Комментарии (всего 5)

Главная | О проекте | Введение | Софт | Литература | Форум | Семинары | Ссылки | Архив новостей | Подписка на RSS-каналы | Карта сайта | Авторские права