Литература:

• Статьи
• Обзоры
• Форумы
• Стандарты
• Книги
• Авторы

Автор: Шелли Свит постоянный автор BPMInstitute.org, президент «I-4 Process (Ideas, Involvement, Implementation, Impact)».

Оригинал статьи: Which is Best for Us? Top Down, Bottoms Up, or Middle Out

Эта статья – продолжение темы, начатой ранее в статье «Почему процесс звучит глупо». Здесь представлен взгляд на культуру организации и три стратегии, позволяющие организации стать более процессноориентированной.

Оценка процессной зрелости в последние годы стала популярной, т.к. компании хотят понимать свой текущий уровень зрелости, и что повлечет за собой переход к следующему уровню. Но как только вы поймете, на каком уровне по шкале зрелости вы находитесь, то какой подход будет лучшим для вашей организации – «сверху вниз», «от середины» или «снизу вверх»? Как вы узнаете, какие шаги необходимо предпринять и что нужно предусмотреть?

Для этого обсуждения я буду использовать Capability Maturity Model Integration (CMMI), разработанную Software Engineering Institute в Карнеги-Меллона, представленную ниже на картинке. Есть и другие модели, но какую бы модель вы ни использовали, перед вами остается вопрос, как продвигаться вперед.

Есть несколько общих элементов, соответствующих каждому уровню;  я создала следующее графическое представление, чтобы отметить эти общие элементы. Процесс – в центре модели: он представляет собой поток работ и информации в организации. Интеграция с бизнесом и руководство обеспечивают входы и структуру для выбора процессов, улучшений и мониторинга. Процесс дает информацию для Данных и Обучения. Процесс также обеспечивает выходы, способствующие достижению результатов. Стрелки показывают, как каждый элемент взаимодействует с другим элементом.

Я хочу исследовать три метода продвижения по шкале зрелости от уровня 1 к 2 и к 3, внутри подразделений, функций, дивизионов и всего предприятия. Это хорошо известные нам стратегии:

• Сверху вниз
• Снизу вверх
• От середины

Как должна каждая стратегия работать на уровнях 1, 2 или 3?

Сверху вниз

Самый общий метод, который я вижу для стратегии «сверху вниз» для этих уровней выглядит так:

Руководство: Исполнительный директор или руководитель увлеклись улучшением процессов и решили сделать улучшение процессов важной инициативой для компании. Они взяли курс на улучшение процессов и на то, как это может помочь компании.

Интеграция с бизнесом: Исполнительный директор начинает с информирования внутри компании о предстоящих инициативах.

Процессы: Исполнительный директор назначает небольшую внутреннюю группу по улучшению процессов, которая начинает отображать все имеющиеся процессы сверху вниз. Они также выбирают программное обеспечение для моделирования процессов (возможно BPMS, но это может быть и приложение типа Visio или ARIS). Они начинают делать общую классификацию процессов в компании. Как только процессы смоделированы, им назначаются владельцы.

Обучение: Организация в массовом порядке организует тренинги от авторитетных организаций по обучению концепции улучшений для сотрудников.

Данные: в этой точке ограничено накопление данных.

Каковы преимущества и проблемы подхода «сверху вниз»?

Преимущества – прямое указание исполнительного директора – это мощный начальный толчок. Тренинги для большого количества сотрудников порождают общее понимание и терминологию. Полный список ключевых процессов и их документирование дают конкурентные перспективы.

Проблемы – этот процесс может занять много времени с очень низким результатом для бизнеса. Часто слишком много действий и не так много отдачи от собственно анализа и улучшения процессов. Поскольку процессы имеют владельцев, их роль и их полномочия не ясны. Обычно владельцы процессов не являются руководителями каких-либо процессных улучшений. Тренинг предлагает концепцию и инструменты, но все это еще не применимо к конкретной работе. Иногда менеджеры и сотрудники, не видя каких-то конкретных улучшений, просто устают делать эту работу.

Снизу вверх

Руководство: Менеджеры конкретных подразделений, которые способны возглавить процесс. Они берут процессы своего подразделения и вовлекают сотрудников в их улучшение. Эти менеджеры активно вовлечены в улучшение процессов. Они имеют большую поддержку со стороны своих коллег в их работе по улучшению процессов и результатов.

Интеграция с бизнесом: Менеджеры указывают на процессы своей области, которые они считают нужным исправить, и которые их сотрудники тоже считают целесообразным исправить. Их департамент получает от этих улучшений выгоду.

Процессы имеют узкие границы, чаще – в пределах департамента. Улучшения предлагаются и реализуются под руководством менеджера.

Обучение менеджеры самостоятельно учатся руководить этой работой. Они участвуют в тренингах, организуемых вендорами, внутренних тренингах в компании, могут использовать в качестве тренеров консультантов. Сотрудники обучаются от менеджеров или из аналогичных тренингов.

Данные: менеджер «знает», в чем проблема, поэтому не считает необходимым сбор исходных показателей или обратной связи от клиентов. После того, как процесс улучшен, команда представляет свои достижения, но, опять-таки, у них нет достаточных количественных данных, чтобы продемонстрировать уровень изменений.

Каковы преимущества и проблемы подхода «снизу вверх»?

Преимущества - для подхода «снизу вверх» достаточно одного менеджера, процесса и команды, чтобы начать, так что усилия для старта минимальны. Усилия могут быть абсолютно сконцентрированы – на специфических недостатках, на точках соприкосновения с заказчиками или на всем процессе целиком. Бизнес улучшения начинают происходить на рабочих местах. Сотрудники и руководители изучают и применяют принципы и инструменты на реальных примерах.

Проблемы – изменения могут быть слишком малы и не масштабируемы. Нет общеорганизационной процессной стратегии, так что начальные попытки улучшения не имеют широкого применения во всей организации. Эти попытки могут распространяться вирусно, но могут так же легко и умереть, с помощью ранее охваченными группами. Руководители могут не иметь возможности и ресурсов, чтобы отразить и применить проекты за пределами своих департаментов.

От середины

Руководство: исполнительный директор или менеджеры отдельных дивизионов или функциональных подразделений выбирают процессы для работы на основе реальных потребностей своего дивизиона, выбирают команду и выделяют им время и бюджет на эту работу. Они являются активными спонсорами улучшения выбранного процесса. Это аналогично руководству в подходе «снизу вверх», но на более высоком уровне.

Интеграция с бизнесом: Исполнительный директор или руководитель дивизиона обозначает ключевые цели улучшений процессов, в соответствии со стратегией и целями компании.

Процессы: ширина процессов зависит от размерам и объемов полномочий исполнительной власти, но их размах больше, чем при подходе «снизу вверх». Обычно процесс находится целиком внутри границ полномочий исполнительного директора, но также может включать и другие подразделения, которые являются ключевыми участниками до или после процесса. Два исполнительных директора решают, кто будет руководить этой работой, если границы процесса затрагивают две области. Команды для каждого процесса включают экспертов по конкретным вопросам для всех элементов процесса, независимо от того, от какого департамента они начинают.

Обучение: Исполнительный директор или менеджер нанимает консультантов, чтобы помочь ему и команде. В отличие от подхода «снизу вверх», руководитель вряд ли будет делать всю работу сам. Обучение компании и департамент разработки могут также предложить тренинги прямо в ходе проекта. Члены команды обучаются процессным навыкам во время работы и часто видят сквозные процессы впервые.

Данные: команда собирает как внутренние базовые измерения, так и обратную связь по процессу. После улучшения процесса команда снова измеряет и определяет влияние улучшений. Бенчмаркинг часто является частью процесса.

Каковы преимущества и проблемы подхода «от середины»?

Преимущества - наибольшее преимущество этого подхода – это что реальная работа делается по улучшению процессов, которые имеют важное значение для исполнительных спонсоров и, во вторую очередь, для предприятия. С процессами более широкого диапазона возможность улучшить результаты намного больше, чем в подходе «снизу вверх». Сотрудники и менеджеры обучаются в процессе работы, так же как и при подходе «снизу вверх».  Успех обеспечен, поскольку все участники в нем заинтересованы.

Проблемы - Процессы, которые выбирают руководители дивизионов, важны для них. но это не значит, что они имеют такой же высокий приоритет для всей организации. На самом деле, улучшения в одной области могут иметь негативные последствия для другой. Другими словами, организация не смотрит на свои процессы целиком, от начала до конца. Но она предпринимает хорошие начальные шаги.

Каким путем следует идти нашей организации?

Вопрос в действительности в том, где вы находитесь сейчас и как вы движетесь к следующему уровню? Важнее то, приведет ли шаг на следующий уровень зрелости к повышению производительности или прибыльности? Джон Алден (который разработал другую систему зрелости процессов для OMG) сказал, что продвижение по шкале зрелости не гарантирует повышения эффективности бизнеса, но эти элементы являются взаимозависимыми.

Что делать? На уровнях 1, 2 и 3 эти соображения являются важными:

• Определите уровень управления вашей компании. Короткое описание этих уровней дано ниже, а более подробное – в предыдущей статье.
  • Традиционная - иерархическая, построенная сверху вниз; руководитель говорит сотрудникам, как и что нужно делать; проблемы решаются поиском виновных.
  • Смешанная (гибридная) – сотрудники привносят идеи: руководитель ожидает идей, но решение принимает единолично; возникающие проблемы стимулируют пересмотр процедур.
  • Процессная – выделяется группа, занимающаяся повышением качества; ожидается, что руководитель помогает процессной команде; проблемы переосмысливаются через процессный взгляд.
  • Кросс-функциональная – перепроектирование основных кросс-функциональных процессов; сотрудники мыслят как вверх, так и вниз; роль руководителя становится не такой важной.
  • Матричная – владельцы процессов улучшают и контролируют процессы организации; руководители департаментов и владельцы процессов делят между собой сотрудников и ресурсы; проблемы являются движущей силой планов по улучшению.
• Определите уровень зрелости CMMI
• Найдите, кто имел наиболее подходящий ранний опыт – возможно руководителя дивизиона и эксперта по процессам для проекта улучшений «от середины» или руководителей и их подчиненных для проекта «снизу вверх».
• Определите критерий успешности для таких проектов – с точки зрения бизнеса и возможностей – так вы сможете измерить свою работу, сопоставляя результаты с  целями организации, целями улучшений и показателями.
• Начните и управляйте проблемами, которые вы можете предвидеть, уделяя пристальное внимание качеству и количеству данных, которые вы получаете.

В таблице ниже изложены лучшие подходы для уровня управления работами Management of Work (MOW) и каждого уровня процессной зрелости.

Заметьте, что во многих квадратиках стоит «Х». Это потому, что эти клетки просто не существуют. Например, когда организация на 3, 4 или 5 уровне зрелости, у них не может быть Традиционного уровня управления работами (MOW). С другой стороны, когда организация имеет MOW матричный, у них не может быть 1 или 2 уровень процессной зрелости.

Многие квадратики имеют два выбора. Следовательно, правильный путь не один. Вдобавок, чем выше вы движетесь по шкале зрелости, тем больше становится руководства сверху. Но не такого «сверху вниз», как я упоминала ранее, когда организация находится только в начале пути. Здесь «сверху вниз» будет означать соответствие стратегии, приоритеты процессов в соответствии со стратегическими целями, мониторинг результатов на уровне компании, и обеспечение ресурсами от всего предприятия. Данные и метрики для процессов и сравнение процессов внутри организации становятся критичными, начиная с третьего уровня зрелости.

Важно, что наличие хорошей идеи, поддержка высшего руководства и достаточный бюджет не гарантируют хорошей реализации. Напротив, критично уделять внимание вашей культуре (на примере работы на уровне менеджмента). Только тогда вы сможете принять обоснованное решение, как далеко и как быстро может двигаться ваша компания. Если вы не уделяете внимание вашей культуре, то вы, скорее всего, провалитесь. Итак, начните с этого, даже если вы считаете, что культура изменится со временем.

Несколько примеров из жизни

«Снизу вверх»

Быстро растущая Fortune 5000 – высокотехнологичная компания, в культуре которой активное участие и отзывчивое отношение к заказчикам, была на 1 уровне процессной зрелости. Они использовали подход «снизу вверх» в одном розничном магазине, выбирая процесс, который был ключевым для продавцов и покупателей. Они отобразили текущий процесс и поговорили с потенциальными заказчиками, чтобы выявить их потребности. Затем они разработали новый процесс, со специально нацеленными на этот сегмент ресурсами. Успех распространился на другие розничные магазины, благодаря бизнес-результатам, полномочиям сотрудников и вирусным коммуникациям.

«От середины»

Биофармацевтическая компания, имела процессное управление, и находилась на уровне 2. Менеджеры департамента имели гибкость и автономию, чтобы управлять своими департаментами по своему усмотрению. Их руководители были приверженцами процессного подхода и обеспечивали общее управление, но сами не влезали напрямую. Из-за особенностей культуры, они начали с выбора наименее сложных процессов на уровне департаментов, добиваясь успеха, и затем переходили к процессам дивизионов или кросс-дивизионным процессам.

«Сверху вниз»

Коммунальное предприятие с активным взаимодействием между сотрудниками. Они находились на 2 уровне зрелости, и некоторые отдельные процессы – на 3 уровне. Они использовали подход «сверху вниз» на начальном этапе, определяя и моделируя ключевые процессы для предприятия, назначая владельцев процессов и исполнительных спонсоров, владельцев групп процессов и центр экспертов по поддержке BPM. Они боролись за скорость описания процессов as-is. Они начали делать успехи, когда сконцентрировались на процессах для одного имевшего подобный опыт исполнительного спонсора, и использовали подход «от середины», с этим человеком в качестве руководителя. Комбинация подходов «сверху вниз» и «от середины» была наиболее успешной.

Комментарии