Литература:

• Статьи
• Обзоры
• Форумы
• Стандарты
• Книги
• Авторы

Автор: Шелли Свит постоянный автор BPMInstitute.org, президент «I-4 Process (Ideas, Involvement, Implementation, Impact)».

Оригинал статьи: Why Process Sounds Stupid

Вы уже готовы начать улучшение потока работ, но пока не знаете, как это сделать? Вы хотите построить процессно-ориентированную культуру? Собираетесь купить BPMS систему? Это лишь некоторые из вопросов, которые стоят перед организацией в период развития. Но когда и как ставить эти вопросы зависит от ваших целей и корпоративной культуры. И они не могу быть решены за раз.

Эта статья состоит из двух частей:

• Как изменится стиль управления и культура, когда вы начнете использовать процессы, и какие условия нужно создать, чтобы двигаться к более сильной процессной культуре
• Три различных подхода к построению процессной культуры

• Сверху вниз
• От середины
• Снизу вверх

Как они работают, их преимущества и проблемы.

Это первая часть статьи.

Прежде чем начать изменения, такие как переход к процессной культуре, вам необходимо понять, насколько организация готова к изменениям, и каковы причины предпринимать что-то сейчас.

Что представляет собой  ваша культура сегодня? Как она работает? Что вы измеряете и вознаграждаете? Каковы нормы поведения? Какие бизнес-потребности стоят за этими инициативами? Можете ли вы обозначить горящие места? И есть ли у вас первопроходец, которого нужно поощрять и поддерживать? Это критические вопросы. В зависимости от масштабов изменений, они могут быть адресованы на уровень департамента, дивизиона или всего предприятия.

Джерри Тэлли из JL Talley and Associates перечислил пять различных уровней управления, как показано на рисунке ниже. Это поможет вам понять, где находится ваша культура сегодня.

Вы видите, что «процесс» не появляется вплоть до третьего уровня. Перед ним стоят традиционный и смешанный уровни. Каждый этап основан на предыдущих, и их нельзя перешагнуть; организация должна пройти каждую стадию. Требуется комбинация факторов, чтобы перейти с одного уровня на другой, в том числе поведение лидера/руководителя, навыки и причины, чтобы работать над этой проблемой или процессом в настоящее время.

Переход с традиционного к смешанному уровню требует импульса со стороны руководителя и доверия со стороны сотрудников. Менеджер должен озвучить причины сотрудникам, а сотрудники должны чувствовать себя в безопасности, если они будут указывать на проблемы. Бизнесу необходимо решить, как поощрять это перемещение, часто на личном уровне, такие как отличные идеи, предложенные сотрудником и реализованные руководством. Полезно, когда руководитель хвалит работника за его идеи.

Для перехода от смешанного к процессному уровню, лидеры должны осознать ценность процессного взгляда на работу против исправления ситуации путем простого обучения сотрудников или найма новых. Менеджерам нужно смоделировать новое поведение, помогая сотрудникам получить процессные навыки, а менеджеры и сотрудники должны сместить фокус с обвинений на то, что работает или не работает в процессе. Часто неудачный запуск продукта или другие важные проблемы могут стать стимулом к переходу от смешанного уровня к процессному. В «Смешанном» руководство может собрать группу сотрудников, чтобы обсудить проблему. Но, двигаясь к процессному уровню, необходимо выйти за рамки обсуждений в группе, для отображения шагов и решений в процессе, сбора количественных данных и анализа, что работает и что – нет в текущем процессе. У одного из моих клиентов менеджер постоянно решал проблемы, прося увеличить штат сотрудников, объясняя это тем, что его сотрудники горят на работе; наконец, компания поняла, что ей необходимо двигаться в сторону большей стандартизации процессов, и прекратить полагаться на персональные усилия отдельных сотрудников.

Но так как организация движется к первой процессной стадии, то она оказывается перед кучей изменений, и поэтому процесс может поначалу показаться глупым.

Границы изменений. Когда вы думаете о работе как о процессе, действия не долго остаются в вашей функциональной области; напротив, они движутся через разные подразделения. Это означает, что сотрудники, выполняя работу, должны думать шире, передавая продукты, информацию и услуги в другие департаменты как часть процесса.

Шеф больше не твой главный заказчик. Каждый процесс имеет заказчика, внешнего или внутреннего, и заказчик (а не ваш шеф) определяет, соответствует ли продукт требованиям. Процесс определяет шаги, решения и путь предоставления заказчику результата. Ожидания заказчика и обратная связь дают информацию о том, как работает процесс, что позволяет судить о вкладе каждой роли в процессе.

Решение проблем и устранение сбоев – не единственный подход к решению вопросов. Вместо того чтобы спрашивать «Кто испортил?» или говорить, что «департамент не берет на себя ответственность» или «Какие процедуры не были учтены?», процессный подход задает вопросы «Какой процесс мы используем, как он протекает, что не работает и как мы можем это улучшить?» Этот подход выводит на первое место и в центр процесс, а не отдельного сотрудника или департамент, и не специфические проблемы (а множество проблем внутри процесса).

Изменение власти. В иерархической структуре власть находится у шефа. Она концентрируется на вершине иерархии и оттуда распространяется вниз. Вы знаете своего шефа, его шефа и самого большого шефа. Вы знаете, куда идти за распоряжениями, за приоритетами работы, за постановкой целей и управлением и за вознаграждением и признанием. Но в процессной культуре сотрудники выполняют работу в нескольких процессах, которые часто подразумевают и различные функции. Лидерство переходит от указаний и решений к тренерству. Власть исходит от высокопроизводительных процессов заказчиков, которые, в свою очередь, обеспечивают доход и признание компании.

Я знаю много организаций, которые считают себя кроссфункциональными только потому, что у них есть один или два проекта, охватывающих несколько различных функций. Примером тому могут быть реализация ERP или руководство поставками масштаба предприятия с использованием специальных приложений. Оба этих примера требуют кроссфункционального взаимодействия, но реализация могла быть результатом указаний главного руководителя вместо применения кроссфункциональных процессов. В одной компании я обнаружил, что долговременные отношения и опыт сделали возможным управление множественными передачами, Но организация не имела документированных кроссфункциональных процессов, в которых сотрудники знали бы шаги, решения и свои роли.

Вместо этого, чтобы начать переход к уровню кроссфункциональной работы, менеджерам необходимо определить свою работу по-разному. Они должны сосредоточиться на производстве продукции для заказчиков через границы департаментов, что означает дать возможность своим сотрудникам участия в процессах, пересекающих границы, расширения должностных обязанностей и построения связей и своего влияния через функциональные границы.

Заключительная стадия, изображенная на модели Джерри Тэлли – это матричное управление. Владельцы процесса определены для ключевых сквозных процессов компании. На этой стадии улучшение процессов – это инструмент управления и часть стратегического планирования и исполнения. Движение к этой стадии происходит потому, что организация сдвигает свою иерархию от вертикальных колодцев к кроссфункциональным ключевым процессам. Владельцы процессов часто подчиняются генеральному директору и имеют полномочия распоряжаться бюджетом или доходами. Сотрудники подчиняются двум руководителям – функциональному менеджеру и владельцу процесса. Конечно, это создает напряжение и может угрожать руководителям департаментов.

Я вижу во многих организациях, что владельцы процессов, их роли и обязанности четко определены. Но они действуют в большей степени как спонсоры или проектные лидеры в специфических проектах усовершенствования процессов. Это начало, но владельцы процессов должны выйти за пределы проектов усовершенствования, и продолжать следить за процессами и улучшать их и после того, как были сделаны начальные улучшения. Именно это и есть те самые постоянные усилия масштаба всего предприятия, которые начинают указывать на «реальных владельцев процесса» вместо владельцев старт-ап проекта.

Приведенный ниже график указывает пять критических участников для любых процессных инициатив.

Многие из этих компонент были упомянуты в пяти уровнях управления, но на некоторых областях я остановлюсь подробнее.

На уровне три, «Процессном», процессы департаментов отображаются, анализируются и улучшаются. Руководители департаментов руководят этими действиями, ожидая увидеть улучшения внутри своего собственного департамента. Сотрудники приобретают навыки усовершенствования процессов, определения первоначальных мер и развивают понимание потребностей и требований заказчиков.

На кроссфункциональной стадии большинство процессов проходят через несколько департаментов. Сотрудники учатся работать на выход, который требуют процесс и заказчики, и видят, как их действия и решения влияют на дальнейшие шаги в процессе и как входы влияют на их работу. Крупные корпоративные вопросы движут селекцией этих кроссфункциональных усилий, и руководителей могут попросить работать за пределами своих функциональных границ в кроссфункциональных проектах.

На стадии матричного управления новые лидеры, называемые «владельцами процессов», управляют сквозной процессной работой всей организации не только через влияние на процессы, но также бюджетом и доходами. Когда организация видит ключевые приоритеты на рынке, она создает или улучшает процессы для решения этих вопросов. Организация в целом обучается; на самом деле обучается экосистема, включая связи с поставщиками и партнерами.

Итак, обратно к главному вопросу: если ваша организация хочет начать попытки усовершенствования процессов, заложите основы для процессной культуры и добавьте BPM технологии, чтобы управлять активами компании, повышать производительность и предоставлять целостную информацию.

• Осознайте сегодняшнюю культуру вашей организации
• Найдите лидера с бизнес-потребностями, чтобы начать свои усилия и построение исходя из сегодняшней культуры; поощряйте бизнес-результаты и обучение
• Создавайте моменты с другими подобными усилиями, всегда будьте осведомлены о том, как пять условий влияют на процесс.

Но следующий вопрос, какой подход, позволяющий сохранить рост процессной зрелости, является лучшим для моей организации, и как я узнаю, что я перехожу к другому уровню? В следующей статье этой серии я рассмотрю три различных модели зрелости, и покажу, как три различных подхода – сверху вниз, от середины и снизу вверх могут продвинуть организацию вверх по шкале зрелости.

Комментарии