Литература:

• Статьи
• Обзоры
• Форумы
• Стандарты
• Книги
• Авторы

Автор: Paul Harmon

Оригинал статьи: «Once More: What is BPM?»

Не существует в природе закона, который бы говорил, что «Управление бизнес-процессами» должно означать то-то и то-то. Как и многие другие термины, этот термин - предмет интерпретации тех, кто его употребляет. И, конечно же, даже среди тех из нас, кто активно работает в этой сфере, есть различия во мнениях.

Некоторые учебники по Шести сигмам утверждают, что процессный мир делится на три основные области: Непрерывное усовершенствование процессов, Перепроектирование основных процессов и Управление бизнес-процессами. Пользуясь этим определением, BPM включает в себя все, что делает организация, чтобы управлять своими бизнес-процессами. Однако для многих носителей традиций Шести сигм, BPM просто обозначает управление Шестью сигмами.

В 2001, Роджер Барлтон (Roger Burlton) написал книгу «Business Process Management: Profiting From Process» («Business Process Management: польза от процессов») и изложил методологию, которая обобщает опасения, которые теоретики Шести сигм часто разделяют. Барлтон утверждает, что в каждой организации должна существовать группа, которая координирует различные процессные усилия, и что эта группа должна, при нормальном положении вещей, инициировать проекты по улучшению процессов и обучать руководителей и сотрудников поддерживать и постоянно улучшать свои процессы.

В 2003 году я написал «Business Process Change: A Manager’s Guide to Improving, Redesigning and Automating Processes» («Изменение бизнес-процесса: руководство менеджеров по улучшению, перепроектированию и автоматизации процессов») и выбрал линию, очень похожую на ту, которой придерживался Барлтон. Я находился под очень большим впечатлением от изучения подразделения «Боинг С-17», где вся работа была построена вокруг процессов, где каждый процесс имел своего менеджера, и где каждый менеджер отчитывался о своих успехах каждый месяц. Центральная BPM-группа отчитывалась исполнительному комитету подразделения. Это позволяло отслеживать все процессы и вмешиваться, когда процессы отклонялись от согласованных стандартов. По-моему, это идеальный 5-й уровень CMM (Capability Maturity Model). Боинг знал свои процессы, менеджеры измеряли результаты по процессным метрикам, и BPM-группа постоянно мониторила результаты и предлагала поддержку и помощь, если процессные менеджеры сталкивались с проблемами.

В том же году, когда я опубликовал «Изменение бизнес-процессов», Говард Смит и Питер Фингар опубликовали «Business Process Management: The Third Wave» («BPM: третья волна»). Смит и Фингар утверждали, что Web и  XML технологии создали возможность компаниям комбинировать Workflow, корпоративные приложения и другие софтверные технологии, чтобы создать инструменты, которые могут автоматически мониторить и управлять исполнением процессов. Эти технологии продолжают развиваться, и сегодняшние инструменты начинают использоваться для построения впечатляющих программных приложений, которые помогают управлять исполнением бизнес-процессов. Проблема появилась, однако, когда сторонники этого нового типа программного обеспечения начали называть это ПО «Business Process Management» или BPM инструментами. Для многих, особенно тех, кто относится к ИТ-организациям, BPM быстро превратился в новую категорию программного обеспечения.

С того времени, как мы появились в 2003 году, BPTrends пытается создать «большую палатку», где каждый, кто связан с процессной деятельностью, может встретить и обсудить лучшие практики. Мы твердо защищаем термин «Business Process Management» как всесторонний подход к изменению процессов, который охватывает все конкретные практики и управление этими практиками.

Очевидно, нет ничего священного в использовании нами этого термина, его можно легко заменить на другие. Но факт в том, что крупные организации имеют огромное количество людей, работающих над изменениями и улучшениями процессов.

• Одни фокусируются на Бережливом производстве или на Шести сигмах. Некоторые используют процессные фреймворки типа SCOR или eTOM. Кто-то работает над выявлением процессов заказчиков или над созданием новых моделей бизнеса.
• Другие работают над трансформацией или управлением изменениями, и некоторые вовлечены в аутсорсинговые процессы.
• Третьи озабочены определением процессной архитектуры или правил, которые используются для принятия решений.
• Некоторые фокусируются на обучении команды, которая занимается усовершенствованием процессов, или на проверке, как изменения отражаются на эффективности сотрудников.
• Некоторые создают систему сбалансированных показателей, чтобы выстраивать процессы, а другие занимаются автоматизацией управления процессами.

Каждая из этих групп может продолжать определять и использовать термины внутри свое группы, игнорируя то, что находится за пределами их группы. Но всех их объединяет интерес к осмыслению организации, как системы, увязыванию деятельности в процессы, а также организации людей и поддержки систем, чтобы сделать бизнес-процессы более эффективными и производительными. У всех есть лучшие практики, и каждый выиграет, если ему удастся пополнить свой опыт и знания. Таким образом, мы продолжаем выступать за общее использования термина «Business Process Management» в той мере, в какой каждый его понимает.

Мы выступаем за использование термина BPMS, когда речь идет о программном обеспечении. Мы поддерживаем это, поскольку, когда эксперты решат, что пора создавать новый термин, мы бы предпочли, чтобы они сказали, что BPMS умер, и появилось нечто новенькое, оставив BPM тем, кто по-прежнему заинтересован в улучшении процессов в своих организациях.

Также существует множество групп, которые постоянно пытаются убедить нас, что какой-то новый термин каким-то образом расширяет границы понятия, что добавляет нечто принципиально новое в BPM. Если мы это допустим, то BPM станет фрагментом или превратится, подобно BPR или Work Simplification, в движение, которое просуществовало недолго, и было вытеснено следующей новинкой. С другой стороны, если мы настаиваем на том, что по-прежнему существует потребность у руководителей в осмыслении своей организации, как системы, то мы должны попытаться создать широкие перспективы и совместный язык, чтобы мы могли спокойно жить еще несколько десятилетий.

Мы рассмотрели и другие термины, такие как Operations Improvement, или Performance Management, оба из которых вызывают не меньший интерес, и оба будут работать в случае необходимости. Но «Operations» почему-то опускают идею о важности заказчика, а «Performance» может быть интерпретировано как слишком тесно завязанное на результат.

Между тем, нам было приятно узнать, что несколько университетов в мире создали специальные программы обучения студентов  BPM. Их существование позволяет предположить, то Business Process Management укрепляет свои позиции.

Очевидно, то, что вы понимаете под BPM, связано с тем, что вы подразумеваете под процессом.

Мы различаем узкий и широкий взгляды на процессы.  Тот, кто предпочитает узкий взгляд, смотрит на Рисунок 1 и немедленно фокусируется на том, что происходит внутри процесса (А). Его идея в том, что процесс представляет собой набор содержащихся в нем активностей. Те же, кто смотрит на процесс широко, видят на Рисунке 1 ситуацию как показано в (В). Другими словами, широкий взгляд – это системный взгляд и он рассматривает не только подмножество активностей, которые происходят внутри прямоугольника, но также и все взаимодействия, которые происходят между процессом и надсистемой, которая его поддерживает.

Рисунок 1. Два взгляда на процесс

Те, кто принимает узкий взгляд  (А), концентрируются на работе внутри процесса. В этом случае, процесс – это лишь часть большей системы, которая включает в себя менеджмент, правовые вопросы, политику, удовлетворение заказчиков и т.д. Этим людям очень сложно представить, как работает вся организация, поскольку имеется множество воздействующих сил без каких-либо четких организационных принципов.

Для того, кто смотрит широко, процесс – это центральный принцип, который он использует, чтобы понять, как все в организации подогнано друг к другу. Организация существует, чтобы производить товары и услуги, которые имеют ценность для заказчика. Если это делается успешно, то организация процветает. О всех остальных частях организации судят исходя из того, поддерживают ли они процессы, создающие ценность для заказчика. Очевидно, что эта точка зрения на процесс гораздо шире, чем забота о том, как взаимодействует определенный набор активностей. Широкий взгляд на процессы дает менеджерам способ осмысления того, как и что производит их организация. И это является основой для того, чтобы понять, что может быть неправильно, если клиенты недовольны.

Это ощущение центральности процесса – именно то, что распространено в Boeing, Toyota, Motorola, GE и DuPont, что обосновывает их претензии на то, чтобы называться процессно-ориентированными компаниями. Это то, что определяет CMMI, когда описывает организацию, как полностью зрелую в процессном смысле (5-й уровень CMMI).

ИТ-шники часто смотрят на процессы узко, и в их оправдание, часто это именно то, чего требуют и ожидают бизнес-менеджеры. Им не нужны размышления айтишников о том, как работают управленческие регламенты. Они просто хотят, чтобы ИТ занимался инсталляцией новой ERP, чтобы выполняющей некоторые специфические действия. Бизнес-аналитики часто принимают эту точку зрения, и фокусируются на определении требований к софту для специфического набора действий. Однако чаще всего бизнес-аналитики движутся по направлению к широкому взгляду на процессы  и пытаются получить более полное представление о природе проблем бизнеса.

Процессные консультанты, к которым организации обращаются за помощью в перепроектировании крупномасштабных процессов, знают, что углубление в один-единственный процесс обычно не приносит результатов. Начиная с одного процесса и просто глядя на активности и поток работ внутри рамок процесса, невозможно получить надлежащую основу для совершенствования процесса. Процесс может потерпеть неудачу по многим причинам и во многих отношениях. Процесс, который действительно удовлетворяет клиентов, может потерпеть неудачу из-за того, что он предоставляет недостоверную информацию другим процессам, связанным с правительственными учреждениями, или из-за того, что сотрудники просто отсутствуют на месте. Все чаще любая организация является только звеном в цепи поставок, и клиенты, выбирая, по сути, между цепочками поставщиков, заставляют отдельные компании задуматься о том, как они могут работать с партнерами, чтобы сделать всю цепочку более эффективной. Во многих компаниях есть процессы, выполняющиеся по всему миру, которые включают одинаковые действия. Расходы на поддержку одинаковых действий  с различающейся подготовкой или разными ERP модулями могут стать основным источником неэффективности. В других случаях общие решения могут потребовать детального изучения того, как бизнес-правила используются лучшими исполнителями, чтобы прийти к решениям, которые удовлетворят заказчиков.

Этот опыт, который распространяется на всех, кто стремится помочь организациям в решении широкомасштабных процессных проблем, ведет, естественно, к широкому взгляду на процессы. Нам необходимо начинать анализ, глядя на всю деятельность организации, проверяя, как все работает вместе, и нацеливаться только на конкретные недостатки, как только мы оценим все силы. Причин обычно несколько, и хорошее решение требует множественных изменений.

Зрелые в процессном отношении организации понимают это так же хорошо, как и хорошие консультанты. Волшебной пули не существует, и нет таких инструментов и технологий, которые работают в любой ситуации. Если консультант стремится стать профессионалом, ему необходимо создать свод практик, которые систематически интегрировали бы самые разнообразные подходы в единое целое.

BPTrends верит, что BPM – лучший термин для этого широкого зонтика. Если бы мы могли выбирать, то могли бы выбрать другой термин, но сейчас уже поздно, и к тому же BPM неплохо работает. BPM предлагает управленческую дисциплину и это то, чем, по нашему мнению, процессная работа и должна в конечном итоге являться.

В настоящее время мы продолжаем призывать тех, кто ищет решение системных и процессных проблем в своих организациях, применять широкий, комплексный подход, и опираться на BPM, как на определение, которое может охватить и поддержать все наши специфические подходы.

Комментарии