Литература:

• Статьи
• Обзоры
• Форумы
• Стандарты
• Книги
• Авторы

Автор: Paul Harmon

Оригинал статьи: "Value Chains and Other Processes"

О value chains (цепочке создания ценности) говорят многие. Однако если внимательно не прислушиваться, вы вряд ли поймете, что под этим подразумевают, т.к. каждый без стеснения использует этот термин по своему усмотрению.

Чего никто не оспаривает – это то, что авторство принадлежит Майклу Портеру, и он представил его в своей книге «Competitive Advantage» в 1985 году. Портер писал о том, как должна быть  организована компания, чтобы получить конкурентные преимущества, и утверждал, что ключевым вопросом является организация деятельности с высокой степенью интеграции, что сделает невозможным ее копирование другими организациями. На Рисунке 1. Представлена схема Портера из его книги.

Рисунок 1. Цепочка создания ценности Портера

Заметьте, что Портер предлагал включать в цепочку создания ценности не только операционные или ключевые процессы типа процессов маркетинга и продаж, но так же и вспомогательные процессы – ИТ, HR, корпоративный менеджмент. Цель Портера перекликалась с ABC (Activity-Based Costing), который определяет все затраты, включаемые в производство продукции и услуг.

Портер утверждал, что конгломераты с множеством продуктовых линеек, возможно, имеют по одной цепочке создания ценности на каждую линейку. Отдельно Портер использовал термин Value System (система создания ценности), говоря о наборе цепочек создания ценности отдельных компаний, которые составляют общую цепь, проходящую через нескольких поставщиков, производителей и дистрибьютеров до заказчика.

Майкл Хаммер сделал немало для концепции Портеровской «цепочки» в реинжиниринге бизнес-процессов, и часто работал с большими компаниями, выявляя, сколько цепочек создания ценности они имеют. Хаммер утверждает, что большинство больших компаний имеют от 5 до 10 цепочек создания ценности. Попутно, большинство людей тормозят, пытаясь втиснуть все процессы поддержки и менеджмента в специфические цепочки создания ценности, и все чаще термин «цепочка создания ценности» используется для определения всех ключевых процессов, участвующих в создании продукции и услуг.

 

Поток создания ценности

Независимо от Портера, несколько писателей стали использовать термин Value Stream (поток ценности). Этот термин не связан ни с одним конкретным автором, как Портер с термином Value Chain, поэтому точное определение найти сложно. В последнее время этот термин широко используется участниками сообщества Lean. Рисунок 2. предлагает иллюстрацию потока создания ценности, взятый из текста Lean.

 

Рисунок 2. Одна из версий потока создания ценности

Практики Lean обычно используют термин Value Stream для отражения набора ключевых процессов, которые составляют круг, начинающийся с заказа и заканчивающийся доставкой продукта или услуги заказчику. Этот подход произошел от системы Тойота (TPS), и ориентирован на проблематику производства. Таким образом, к примеру, карта потока создания ценности часто фокусируется на определении задержек, и на том, является ли процесс «толкающим» следующие процессы, или ожидающим «вытягивания» из других процессов. Также обратите внимание, что концепция потока создания ценности, по крайне мере такая, которая изображена на Рисунке 2., не содержит поддержки управленческих процессов. Этот поток включает в себя только добавляющие ценность действия.

Что же касается концепции потока создания ценности, вышедшего из практики Lean, больший акцент делается на определение того, является ли действие добавляющим ценность или нет.

Подпроцессы создания ценности

Многие писатели и практики сегодня используют термины value stream и value chain неформально, применительно к подпроцессам – подобным циклу от заказа до оплаты или процессу выполнения заказа – и акцент делается только на то, создает ли подпроцесс ценность для заказчика. Такое использование не соответствует ни одному оригинальному определению цепочки создания ценности или потока создания ценности. Термин «поток создания ценности» использовался менее формально во многих различных ситуациях. Поэтому, если кто-то хочет использовать эту терминологию, и думает о компании, имеющей несколько добавляющих ценность подпроцессов, то лучше использовать термин для обозначения этих мелких последовательностей создания ценности.

Читая первоначальные ответы на запрос информации о создающих ценность процессах (value creation processes) от OMG, бросается в глаза, что о последовательном использовании термина не идет и речи, но, опять-таки, большинство описаний ближе к value stream, чем к портеровским крупномасштабным value chains.

Сети создания ценности

Было бы замечательно поставить на этом точку в дискуссии и использовать value chain для линеек бизнеса, а value stream – для любых процессов, состоящих из действий, добавляющих ценность. К несчастью, примерно лет 5 назад или около того, некоторые писатели начали проталкивать идею сетей создания ценности Value Nets. Этот подход часто ассоциируется с книгой «Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits» (авторы Бове (Bovet) и Март (Martha)), опубликованной в 2000 году. Авторы сделали все возможное, чтобы противопоставить свой подход цепочке создания ценности, и утверждали, что value chain был рассчитан на производство, и не подходит для сферы оказания услуг. Цепочки создания ценности, согласно их аргументам, были сфокусированы на оптимизации тесной интеграции между видами деятельности, которая была бы полезна, если бы вы хотели бы производить продукцию недорого и с хорошим качеством. В сфере обслуживания, однако, часто больше ценится гибкость, нежели производительность. Авторы приводят несколько примеров от консалтинговых компаний, которые утверждают, что организации могут анализировать свои процессы более или менее независимо, и затем собирать их в большие процессы в зависимости от потребности заказчиков.

На сегодняшний день книга Бове и Марта не слишком-то влияет на рынок коммерческих бизнес-процессов, хотя и породила множество дискуссий в академических кругах. Однако в последнее время мнение о value nets подходе начало меняться, когда IBM начала ссылаться на эту книгу и продвигать свой собственный подход к сети создания ценности, который они назвали Business Component Model (Компонентная модель бизнеса). Лучшим введением в IBM-овский подход является статья Щербакова и других «Impact of Service Orientation at the Business Level», появившаяся в IBM Systems Journal в 2005 году (см. Рисунок 3.). Авторы из IBM предлагают системный подход к организации основных процессов компании, который короче, чем организация их в цепочку или поток создания ценности. По сути, вы просто определяете процессы верхнего уровня, и затем собираете их по требованию заказчика.

Рисунок 3. Компонентная модель бизнеса от IBM (тип Value Net)

Очевидно, что если компанию интересуют в эффективность и конкурентные преимущества в том смысле, в каком их обсуждает Портер в своей книге Competitive Advantage, то подход IBM оставляет желать лучшего. Без понимания того, как в будущем процессы будут связаны между собой, трудно определить их взаимодействие или обеспечить между ними обратную связь. Точно так же, без знания того, кто является конечным потребителем, сложно узнать, какие бизнес-компоненты в действительности приносят ценность кому-либо.

IBM продвигает свой value net подход, но на сегодняшний день процессное сообщество, похоже, о нем и не подозревает. (Возможно, большинство тех, кто с этим сталкивался, думают о нем, как об ИТ-технологии, связанной с SOA, нежели как о способе организации потока ценности или создания архитектуры процессов верхнего уровня.)

Однако здесь стоит подчеркнуть, что вдобавок к цепочке создания ценности и потоку создания ценности, существуют бизнес-теоретики, которые работают над альтернативой обоим, которая называется value net. Кроме того, процитированные нами работы – это только беглый взгляд на литературу. Существуют сотни книг на тему value chains, Value streams, Value nets, Value Systems.

Что еще важнее, многие практики дергают идеи из этих различных подходов, смешивая их странными способами. Было бы полезно иметь общее соглашение по базовым терминам. Попытка OMG определить модель создания ценности была бы полезной, но только делать это нужно осторожно, уважая различные традиции и очень четко определяя понятия. Ранее сделанные предложения OMG лишь добавили путаницу, смешав эти понятия в кашу. Надеемся, что дальнейшие попытки добавят ясности и полезности.

Идея, что процессы создают ценность для заказчика, важна. Идея, что эффективные процессы должны включать взаимодействие подпроцессов через функциональные границы, очень важна. Идея, что не добавляющие ценности действия должны быть исключены, важна. Идея, что должен существовать способ собирать большие процессы из небольших по требованию заказчика, важна. Чтобы быть полезными, нам необходимо иметь четкие определения и точный стандартный способ предоставления информации о том, как мы можем реализовать эти идеи.

Комментарии