Все о системах управления бизнес-процессами
 
Почитать
Поговорить
Побродить
Завершить


 
Занимаетесь ли вы BPM на самом деле?

Литература:

Автор: Mark McGregor

Оригинал статьи: «Are you really doing BPM?»

В Европе, да и в Штатах, тема BPM оживленно обсуждается на различных конференциях. Потенциально это отличная возможность попасть в гущу «реальных» людей и узнать чем они занимаются на самом деле, а не что по этому поводу думаем мы, аналитики и комментаторы. Примечателен контраст между конференциями. В то время как мероприятия типа GBPF – это полноценные конференции, на которых представлена смесь мнений экспертов и реальных кейсов, мероприятия Gartner – это в основном аналитика, а IQPC Exchange почти полностью состоит из изучения кейсов и сфокусирован на финансовом секторе.

Что мне показалось особенно интересным в последнем: более 80% аудитории заявило, что занимается BPM, но при этом менее 5% подразумевают при этом вовлечение руководства. Не подлежит сомнению, что в более чем 20 представленных очень интересных кейсов и презентаций была проделана серьезная работа. Но у меня возникает вопрос: следует ли считать то, чем они занимаются, BPM?

Когда слушаешь презентации, многие из которых делали ведущие европейские финансовые организации, очень скоро становится ясно, что компании, фокусирующиеся на бизнес-процессах, способны достигать замечательных бизнес-результатов. Однако в то же время становится очевидно, что многие выполненные проекты в основном фокусировались на потоках работ и на автоматизации процессов. Я догадываюсь, что в отрасли с низкой маржой и высокой ценой транзакции даже минимальная экономия преумножается, делая конечную экономию значительной. Но опять тот же вопрос: если кто-то просто фокусируется на том, чтобы сделать процессы более дешевыми и быстрыми, этот кто-то занимается BPM?

Особенно большое впечатление на меня произвели банки из Южной Африки и Индии. Компании из этих стран в гораздо большей степени говорили о возможностях, которые открывает BPM. Они рассматривают для себя BPM как средство для поиска других, новых способов ведения бизнеса, как средство создания отрыва от своих конкурентов. Это стремление найти новые инновационные способы ведения бизнеса меня одновременно впечатляют и пугают. Потому что если мы, в свою очередь, не сможем вдохновиться на такой же подвиг, то есть вероятность, что мы все в большей степени будем проигрывать долю рынка этим более инновационным компаниям. Конечно, помимо этого они еще и экономят деньги за счет автоматизации,– просто они не рассматривают ее в качестве конечной цели.

Попутно я услышал замечательное высказывание директора банка из Ирландии: «Мы не задавались целью сократить издержки или увеличить доходы, мы нацелились на улучшение качества обслуживания клиентов. Но когда мы подвели итоги, то обнаружили, что нам удалось сократить издержки и увеличить доходы в такой степени, на которую мы никогда и не рассчитывали.» – замечательный урок, вот что значит концентрироваться на заказчике.

Возможно именно эта концентрация на заказчике отличает тех, кто занимается полноценным BPM, от тех, кто просто занят моделированием, документированием и автоматизацией процессов. Первые действительно смотрят на себя со стороны и во всем, что они делают, задаются вопросом: а имеет ли это по-настоящему значение в глазах клиента?

Этот взгляд извне – один из ключевых моментов BPM; среди прочих также осознание того факта, что BPM – это управленческая дисциплина и в качестве таковой нуждается в поддержке, если не проталкивании, со стороны высшего руководства организации. И еще: если вы действительно занимаетесь BPM, то вы обязаны смотреть поперек функциональных служб, а не просто последовательно улучшать процессы внутри них. Преуменьшать или игнорировать значение последовательных улучшений конечно же не следует, они важны как часть всестороннего усовершенствования, но с другой стороны, не следует путать их с истинным BPM.

Я должен сказать, что хотя эти замечания имеют достаточно общий характер, некоторые докладчики представляли компании, добившихся ошеломляющих результатов и организовавших свою работу таким образом, что им удалось объединить все разнообразные аспекты работы над процессами, создав всеохватывающий набор инструментов.

Подводя итоги: если вы добиваетесь бизнес-результатов, работая над улучшением или автоматизацией процессов, то вы заслуживаете аплодисментов – улучшение это ни в коем случае не однократный процесс. Если вы просто автоматизируете существующие процессы, не подвергая их сомнению, то возможно, вы делаете лишнюю работу или упускаете перспективные возможности.

Если ваша деятельность не вырабатывает внутри организации культуру перемен, то с большой вероятностью вы обнаружите, что люди быстро откатываются к старым привычкам и вам не удается закрепить достигнутые успехи. Люди и культуру называют краеугольным камнем проектов BPM, но при этом часто о них забывают. Мне нравится сравнение с трехногой табуреткой – три ножки это люди, процессы и системы – если есть только две (любые), то у вас нет ничего, она просто упадет.

И наконец, как было сказано, истинный BPM предполагает кросс-функциональное мышление и управление; если вы не смотрите сквозь всю вашу организацию глазами клиента, то на самом деле вы вероятно занимаетесь не BPM. Конечно если это и так, то вы не одиноки: как было сказано вначале, большинство проектов, предпринимаемых сегодня под видом BPM, представляют собой не более чем функционально-ориентированные проекты оптимизации процессов. И это создает трудность – как история может вынести свой вердикт об успешности BPM как парадигмы, если в действительности мы лишь пользовались этим названием, а действовали так же, как всегда?

Комментарии
#1 Юлия Вагнер, 22.07.2008 13:51

Сравнение с табуреткой очень хорошее. Только я бы иначе назвала ножки: 1.ориентированность на клиентов и кроссфункциональность; 2. желание и готовность к постоянным переменам; 3. Рациональный подход к автоматизации.
Первое, я думаю, в пояснении не нуждается, а вот два остальных поясню:
2. постоянные изменения не должны "колбасить" - это должно быть обычным явлением, не вызывающим никаких производственных коллапсов. Изменения должны войти в привычку.
3. сохранение разумного баланса между необходимостью и достаточностью автоматизации. Стремление автоматизировать "все и вся" сделает невозможным пункт 2 (ножка отвалитсяsmile). Однако, постулат "BPM может быть и без автоматизации" не оправдывает себя хотя бы потому, что ручное управление больше чем одним процессом требует много ресурсов. Просто темп жизни теперь такой.

Не могу полностью согласиться с автором в том, что вовлечение руководства - это BPM, а невовлечение - не BPM. Это не везде так. У нас в стране часто руководство лично "вовлекается" во все, но не в силу приверженности идее, а в силу: а) боязни остаться не у дел; б) неумения делегировать полномочия и ответственность (читай: неумения руководить). Что может сделать с идеей BPM наделенный полномочиями "энтузиаст", ни понимающий суть методологии? Организовать, к примеру, "BPM в отдельно взятой стране" - в своем подразделении - вроде как "я не против инноваций - вот у меня и BPM есть", а вто же время сохранять функциональную обособленность (а стало быть и свое кресло). Это наиболее часто встречающееся явление. Или впасть в другую крайность - реинжиниринг. Поэтому мне лично ближе идея создания Центров компетенции, обладающих достаточными полномочиями (в том числе и вследствии вхождения в них одного или нескольких первых лиц).

Главная | О проекте | Введение | Софт | Литература | Форум | Семинары | Ссылки | Архив новостей | Подписка на RSS-каналы | Карта сайта | Авторские права