Литература:

• Статьи
• Обзоры
• Форумы
• Стандарты
• Книги
• Авторы

Автор: Steve Towers

Оригинал статьи: «There are four distinctly Outside-In ways that you can rethink process and in doing so achieve Triple Crown benefits» часть 1, часть 2, часть 3, часть 4.

Более тщательно я их исследую в новой книге, пока же давайте откусим по небольшому кусочку.

• Понимать и применять процессную диагностику
• Идентифицировать успешный для клиента результат (SCO - Successful Customer Outcome) и действовать соответственно
• Переформатировать начало и окончание процесса
• Переосмыслить бизнес, которым вы занимаетесь

Давайте начнем с…

1. Понимать и применять процессную диагностику

Рассмотрим тесно взаимосвязанные техники выявления истинной природы процесса: момент истины (MOT, Moment of Truth), точка останова (BP, Breakpoints) и бизнес-правила (BR, Business Rules).

Во-первых, Момент истины, впервые предложенный шведским гуру в области менеджмента Ричардом Норманном (Richard Normann, 1946-2003) в докторской диссертации "Менеджмент и управление государством" ("Management and Statesmanship", 1975).

В 1989 Ян Карлсон (Jan Carlson), CEO Скандинавских авиалиний (SAS) увековечил это выражение в своей книге "Момент истины". Он явным образом связал любое взаимодействие с клиентом и поводы для работы авиалинии и нацелился на устранение тех моментов истины, которые не добавляют ценность, и на улучшение тех, которые он не мог устранить.

а) Моменты истины служат диагностикой процесса
б) Они встречаются ВЕЗДЕ, где клиент соприкасается с процессом
в) Они могут быть вида человек-человек, человек-система, система-система и человек-продукт
г) Любое взаимодействие с клиентом есть момент истины
д) Моменты истины являются одновременно точками отказа и поводами для работы

Пониманием этой простой истины Карлсон изменил судьбу SAS: всю работу в наших организациях в конечном итоге вызывают моменты истины. Исправьте их, и вы исправите все остальное.

Все моменты истины надо искоренить, а оставшиеся - улучшить. Действуя таким образом, вы повысите удовлетворенность клиента, уменьшите стоимость и максимизируете производительность.

Теперь посмотрим на точки останова. Точки останова - это прямые следствия моментов истины, все внутренние взаимодействия, происходящие в ходе процесса, вызванного взаимодействием с клиентом.

а) Любое место в процессе, в котором происходит передача работы, является точкой останова
б) Точка останова может быть вида человек-человек, человек-система, система-человек или система-система.
в) Точки останова являются одновременно точками отказа и поводами для работы.

Выявив точки останова, мы можем приступить к поиску мер, которые могли бы их устранить либо улучшить. Точки останова особенно очевидны там, где внутренние отношения заказчик-поставщик возникают, скажем, между отделами информационных систем и операций. Экспериментальные исследования показывают, что на каждый момент истины в среднем приходится от 3 до 4 точек останова. Другими словами, процесс с десятью моментами истины обычно дает 30-40 точек останова.

Все точки останова должны быть устранены либо, как минимум, улучшены. Действуя таким образом, мы добиваемся большего с меньшими усилиями, волокита сокращается, контроль повышается и стоимость работы идет вниз.

Третьими в нашей триаде полезных техник Outside-In идут бизнес-правила.

Бизнес-правила - это точки в процессе, в которых принимаются решения.

а) Некоторые бизнес-правила очевидны в то время как другие приходится "искать"
б) Бизнес-правила могут быть операционными, стратегическими или регулирующими и они могут базироваться на системах или документах
в) Бизнес-правила управляют "поведением" процесса и формируют "опыт" у тех, кто с ними соприкасается
г) Бизнес-правила в значительной степени подвержены устареванию
д) Мы должны найти бизнес-правила в процессе и сделать их явными.

Бизнес-правила особенно пагубны, так как они создаются по каким-то конкретным причинам, но со временем их происхождение забывается, а эффект остается. Например, в одной компании, занимающейся страхованием жизни, полис выдавался с задержкой в восемь дней после того, как вся начальная работа по его оформлению была завершена. Это серьезно сказывалось на конкурентоспособности, так как новые игроки были способны выдавать полисы в течение дней, а не недель. После некоторых исследований выяснилось, что правило "8 дней хранения" было связано с временем, необходимым для высыхания чернил на пергаментной бумаге. Есть много примеров правил полезных в прошлом, но не соответствующих логике 21-го века и блокирующих достижение успешного для клиента результата. Все бизнес-правила должны быть сделаны явными и проанализированы в сегодняшнем контексте.

Теперь обратим внимание на второй способ, которым мы можем бесконечно переосмысливать процесс -

2. Идентифицировать успешный для клиента результат и действовать соответственно

"Компании могут быть очень небрежны в том, каких клиентов искать и приобретать." Фредерик Ф. Ричхелд (Frederick F. Rechheld)

Шесть вопросов, которые мы задаем себе в этом итерационном процессе:

I. Кто наш клиент?

На первый взгляд, ответ должен быть простым, однако он не такой очевидный, как кажется. Конечным клиентом для любого предприятия, нацеленного на прибыль, является лицо или компания, обеспечивающая доход путем заказа товаров или услуг, которые мы производим. Положение дел в унаследованном "inside-out" мире таково, что мы создали в нем множество отношений типа заказчик-поставщик, включающих внутренних "сервис-провайдеров" таких, как Информационные технологии, Кадры и так далее. В зрелой "outside-in" организации внутренние заказчики прекращают свое существование, так как мы последовательно устанавливаем партнерство с тем, чтобы действовать в соответствии с успешным для клиента результатом, а такие артефакты, как соглашение об уровнях сервиса (SLA, Service Level Agreement) становятся частью прошлого.

II. Что такое текущие ожидания клиентов

В книге "Управление ожиданиями клиентов" ("Customer Expectation Management", 2006) Шуртер/Тауэрс (Schurter/Towers) подробно рассмотрели создание и управление ожиданиями клиентов и то, как такие компании, как Virgin Mobile в США, изменили свое положение на рынке благодаря ясной артикуляции. В контексте карты SCO нам надо понять текущие ожидания клиента (понимаемого в соответствии с ответом на вопрос 1). Это часто открывает одновременно проблему и возможность. Клиенты расскажут, как оно есть на самом деле, например в процессе страхового возмещения "я ожидаю, что это займет недели, с множеством бумаг и многими телефонными звонками". Это должно сказать вам, что текущий сервис, по-видимому, плох, чреват проблемами и задержками, управление обходится дорого, однако это открывает возможности. Если это условия рынка (все страховые компании таковы), то переход к предложению нового сервиса будет потенциальным конкурентным дифференциатором.

III. В каком процессе участвуют клиенты с их точки зрения?

В мире inside-out мы видим процессы в функциональном контексте. Поэтому со страховыми возмещениями разбирается департамент страховых возмещений. Удержание клиентов - это ребенок, как вы догадались, департамента удержания клиентов, а маркетинг делают маркетинговые люди. Это разделение ответственности является наследием функциональной специализации, созданной отношением к бизнесу как к конвейеру. Адам Смит в "Богатстве наций" ("The Wealth of Nations", 1776) писал об английской булавочной фабрике. Он описал производство булавки следующим образом: "Один человек вытягивает проволоку, другой ее распрямляет, третий режет, четвертый заостряет кончик, пятый расплющивает верхнюю часть, готовя ее под ушко; изготовление ушка требует двух или трех отдельных операций… таким образом, важный бизнес изготовления булавки делится примерно на восемнадцать отдельных операций, которые в некоторых мануфактурах выполняются разными руками, хотя в других один человек иногда выполняет две или три из них". Результатом разделения труда в примере Смита стал рост производительности в 240 раз, т.е. то же число работников производило в 240 раз больше булавок, чем они же выпускали до введения разделения труда. Открытия Смита подтолкнули промышленную революцию, однако использование этих же принципов для самоорганизации в 21-м веке является в значительной мере неверным подходом. Именно об этом свидетельствует ответ на наш вопрос "извините, вы обратились не в тот департамент, сейчас я вас переключу". Или, еще лучше, когда мы попадаем на автоответчик "нажмите 1 для этого, 2 для того, 3 для всего остального или 4, если вы пропустили первые три опции". Это все свойство мышления, основанного на разделении труда. Спросите у клиента, в каком процессе он участвует, по его мнению, и ответ станет для вас сюрпризом.

IV. Что из того, что мы делаем, влияет на успех клиента?

Мы часто просим клиента выполнить множество действий, которые кажутся разумными с точки зрения получения услуги или, конечно же, покупки товара. Возвращаясь к страховому возмещению, мы обнаруживаем правила и процедуры в том, как заполнять формы, процесс сопоставления информации, временные рамки для возмещения, способы возмещения и прочее. Во многих случаях эти налагаемые нами ограничения имели смысл в какой-то момент в прошлом, но больше не актуальны.

Такая ситуация складывается из того, как внутренняя функциональная специализация фокусируется на целях проекта. Ричард Пребл (Richard Prebble), уважаемый новозеландский политик, в своей книге "Я думал" ("I've been thinking", 1996) писал о неспособности организаций ясно осознать объем работы, который они создают, и о том, что на самом деле они "постоянно тратят миллион, чтобы сэкономить тысячу".

Его рассказ о проблемах больших организаций типичен. "Почтовая служба сообщила мне об огромных проблемах в отслеживании телефонных линий. … Они нашли замечательную программу в Швеции, которую шведы готовились продать им за 2 миллиона долларов. … Так что руководство решило заложить в бюджет 1 миллион на перевод на английский и еще 1 миллион на непредвиденные расходы. Но, как объяснил генеральный директор, оно оказалось дороже, чем позволял бюджет непредвиденных расходов, и им нужно еще 7 миллионов. Я спросил: "Сколько вы потратили до сих пор?" Ответ был - "тридцать семь миллионов долларов". В ответ на мой вопрос "Почему мы не прекратили программу?", они спросили "Как мы можем прекратить программу, которая обошлась в 37 миллионов?" Я спросил, "Вы верите в то, что программа когда-нибудь заработает?" - "По правде говоря, нет." "Тогда напишите мне письмо с рекомендацией прекратить, и я его подпишу." Облегчение было заметно. Я подписал письмо, но я знал, что мне нужны новые руководители.

Такой тип inside-out мышления приводит к том, что компании создают по видимости разумные проверки в рамках процессов, которые на деле проявляют себя как неудобство для клиента, затраты и задержки. Делаете ли вы жизнь клиентов легче, проще и более успешной?

V. Успешный с точки зрения клиента результат - чего в действительности клиент от нас хочет?

К этому моменту у нас достаточно информации, чтобы сформулировать несколько объективных утверждений, артикулирующих SCO. Эти утверждения должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными ко времени (SMART - specific, measurable, attainable, relevant and time bound). Обычно получается 6-10 таких утверждений, которые становятся настоящими ключевыми метриками производительности, поворачивающими процесс к outside-in. Например, североамериканская бизнес-школа заполнила карту успешных с точки зрения клиента результатов и сделала следующие утверждения с позиции клиента относительно процесса "Заявление о кредите на обучение":

а. Мне нужна финансовая помощь
б. Мне нужно получить финансовую помощь до начала семестра
в. Мне нужно посетить классы, которые я выбрал
г. Я не хочу звонить, чтобы ускорить процесс
д. Я хочу получить правильную сумму
е. Я не хочу исправлять ваши ошибки

Здесь нет неоднозначности и мы избегаем обычной ошибки использования увиливающих менеджерских слов, таких как "эффективно, эффектно, вовремя", которые могут иметь смысл внутри, но мало помогают клиенту. Сформулировать утверждения SCO, которые можно использовать в качестве меры успеха процесса, это ключевая помощь в путешествии к Outside-In.

VI. Теперь мы добрались до сердцевины луковицы. Какое однострочное утверждение лучше всего артикулирует успешный с точки зрения клиента результат?

Эта строка заключает в себе природу процесса и иногда самого нашего бизнеса. В книге "Процветайте - как достичь успеха в Эпоху клиента" ("Thrive - How to Succeed in the Age of the Customer", 2005) МакГрегор/Тауэрс (McGregor/Towers) в качестве примера такого поиска приводят Easyjet (вторые по размеру авиалинии в Европе). Их простое утверждение SCO "Лентяи в креслах" работает и с точки зрения компании (мы должны максимизировать использование, предлагать недорогие места, доставлять людей в точку назначения комфортабельно и безопасно), и с точки зрения потребностей клиента "Мне нужно дешевое безопасное кресло, которое доставит меня к солнцу быстро и без шума".

Однострочное утверждение компании становится частью серии, которая поддается измерению через утверждения SCO и может быть протестирована и пересмотрена в соответствии с развивающимися ожиданиями и потребностями клиента. В конечном итоге оно может заменить стратегический процесс inside-out и указать организации смысл ее существования.

Конечно, когда мы начинаем путешествие, часто бывает достаточно создать карты SCO, чтобы способствовать росту понимания, и даже если карта SCO впоследствии заменяется (по мере обретения нами более широкого взгляда), улучшение понимания клиента бесценно.

Теперь обратим внимание на третий путь, которым мы можем бесконечно переосмысливать процесс.

3. Новые рамки процесса в мире Outside-In

Фундаментальный принцип Outside-In есть понимание того, где ваш процесс начинается и заканчивается.

В 20-м веке было разработано много техник и подходов, направленных на лучшее понимание и создание процессов. Самой первой была пионерская работа ВВС США, в ходе на основе SADT (Structured Analysis and Design Technique) была создана техника моделирования iDEF (Integrate DEFinition Methods). iDEF был принят в качестве глобального стандарта как метод, предназначенный для моделирования решений, действий и деятельностей организации или системы. iDEF, как метод, сейчас достиг iDEF14 и вобрал в себя широкий спектр идей моделирования, связанных с процессами. Одновременно с разработкой iDEF поставщики технологий создали проприетарные подходы к моделированию и впоследствии довели их до стандартных языков моделирования, используемых многими организациями для представления своих систем и порядка работы. Конвергенция моделирования бизнес-процессов и управления бизнес-процессами (BPM) дала богатый набор инструментов и техник, способных моделировать и, в идеале, управлять организацией. Одно из самых общепринятых определений BPM (по версии Британского журнала управления, British Journal of Management): "Управление бизнес-процессами (BPM) - это подход к управлению, фокусирующийся на согласовании всех аспектов организации с нуждами и желаниями клиентов. Это целостный подход к управлению."

Еще несколько лет назад подходы к управлению процессами были ограничены пределами организации, и комбинации моделирования и подходов к управлению было достаточно, чтобы понять предприятия. Воздействие управления процессами на повышение производительности организации было глубоким, но сейчас мы сталкиваемся с иной реальностью, диктуемой клиентом.

В результате обе дисциплины в настоящее время испытывают ряд проблем, включая

(а) понимание начала конца процесса,
(б) методы, используемые для моделирования процесса, неадекватны и фокусируются не на тех вещах

Странно, но участие клиента в процессе зачастую рассматривается в последнюю очередь, и существующие системы представления (слева направо, сверху вниз) создают иллюзию, поддерживающее убеждение, что "клиент - это не мое дело".

Давайте рассмотрим каждую из них по очереди на примерах:

а. Начало и конец процесса

Чтобы поддержать дискуссию, давайте взглянем на две авиакомпании British Airways и Southwest и посмотрим, как они видят свой бизнес глазами процесса. Если вы сядете с руководителями British Airways и зададите вопрос "где начинается и заканчивается ваш процесс?", ответ будет отражать главный источник доходов, продажа кресел.

Таким образом, нет ничего удивительного в ответе "процесс идет от покупки билета до получения багажа на транспортере". На самом деле, именно так мы в основном думаем о процессе - что он начинается с пересечением границ организации и заканчивается, когда ее покидает. Мы можем легко это смоделировать, определить пути повышения эффективности, увеличить доход и оптимизировать явную добавленную ценность.

Что касается British Airways, то, что вы делаете вне этого процесса, их не касается, в конце концов они являются авиакомпанией и это то, чем они занимаются. Теперь давайте сменим точку зрения и посетим Love Field в Техасе и встретимся с командой руководителей Southwest. Задайте ребятам тот же вопрос "где начинается и заканчивается ваш процесс?" и их ответ представит совершенно другую точку зрения.

Процесс начинается, когда потенциальный клиент думает о том, что ему надо лететь, и заканчивается только когда он вернулся домой после поездки. Рамки этого процесса задаются фразой "процесс - это впечатления клиента". Это взгляд Outside-In, и он открывает возможности на всем протяжении впечатлений клиента.

Более того, он открывает возможность для дополнительных источников дохода, распределяет риски, связанные зависимостью от продажи кресел, укрепляет отношения с клиентами и формирует совершенно иной способ ведения бизнеса. Так что давайте зададим еще один вопрос нашим друзьям из Southwest "ребята, в чем ваш бизнес?", и ответ навсегда изменит все представления об авиалиниях, которые у вас когда-нибудь были: "наш бизнес - перемещение людей".

Следование Southwest вполне может еще больше перевернуть отрасль с ног на голову, так как они движутся от "малобюджетной авиакомпании" к "бесплатной авиакомпании" и предоставляют свои места бесплатно. Как это повлияет на вашу бизнес-модель, если, как в случае British Airways, 95% ваших доходов поступает от продажи мест?

Задача бизнеса с точки зрения Southwest - это управления процессом с целью повышения и максимизации удовлетворенности клиентов. Это предполагает партнерство, раскрытие информации и все необходимое для того, чтобы сделать жизнь клиента легче, проще и более успешной.

Теперь как вы это смоделируете?

б. Методы, используемые для моделирования процесса, неадекватны и фокусируются не на тех вещах

Мы выяснили, что первопричиной работы всех организаций является клиент. Организации существуют, чтобы обслуживать клиентов путем предоставления товаров и услуг, и таким образом появляется доход, который превращается в прибыли и в дельнейшем распределяется среди акционеров.

В других организациях, не ориентированных на прибыль, например в государственном секторе, эффективность предоставления услуг оценивается гражданами и заинтересованными сторонами. Поэтому само собой разумеется, что все, что происходит внутри организации, должно быть увязано с успехом клиента, а все, что таковым не является, потенциально является бесполезным хламом. Однако методы, которые мы используем для "улавливания" процесса, не подходят для понимания причин работы и вместо этого концентрируют внимание на видимых задачах и действиях, которые, как считается, создают ценность для клиентов. В контексте просвещенного клиента, это в лучшем случае вводит в заблуждение, а в худшем фактически является частью более широкой проблемы. В компаниях Outside- In акцент смещается на понимание причин возникновения работы, а затем на инженерию этих причин с тем, чтобы свести к минимуму негативные эффекты.

Еще раз: чтобы перейти к Outside-In, надо сместить точку зрения, и мы можем этого достичь, выявив три указанные причины работы, а затем нацелившись на то, чтобы разобраться с ними и с их негативными последствиями.

Насколько велик приз? Рост эффективности и производительности в диапазоне от 30% до 60% является обычным. Снижение стоимости услуг на 50% не является необычным.

Устранения причины - это миссия "найти и уничтожить". Это задача по уборке заключается в Это задача по уборке бесполезного хлама в наших организациях.

По-настоящему устранив причины работы вместо того, чтобы заниматься последствиями, (что напоминает перестановку стульев на палубе "Титаника"), мы обнаружим, что жизнь наших клиентов и сотрудников стала проще и успешнее. Готовы ли вы проверить свои допущения и начать устранять эти причины работы? Устраните причина, избавьтесь от эффекта.

И наконец, обратим наше внимание на четвертый способ, которым мы можем бесконечно пересматривать процесс.

4. Переосмыслить бизнес, которым вы занимаетесь.

В рассмотренном ранее примере авиалиний Southwest мы рассмотрели различные точки зрения на "бизнес", которым вы занимаетесь. Две точки зрения, одна из них принадлежит организации, считающейся inside-out, и отражает выполняемые действия и функции. Так British Airways считают, что они занимаются бизнесом полетов на самолете и подступаются к клиенту, держа в уме этот товар/услугу. Они нацелились на маркетинг и продажу полетов и надеются привлечь клиента продуктом за счет цены, доступности и позиционирования. В медленно меняющемся мире, где у клиента небольшой выбор, эта стратегия может обеспечить путь к успеху.

Как мы увидели, положение в корне изменилась, и просвещенные клиенты требуют гораздо больше.

Southwest и другие Outside-In компании понимают эту задачу и встают на точку зрения клиента.

Как бы вы сказали, каким бизнесом занимаются эти шесть компаний: Hallmark Card, Disney, Zara, AOL, лифты OTIS, China Mobile? Попробуйте встать на точку зрения клиента, и вы придете к совершенно другому ответу - воспользуйтесь такими выражениями, как радость, стиль и комфорт, комъюнити, перемещение людей, подключение. Да, они будут совсем другими, и это изменит ваше мнение об услугах и товарах, которые вы предоставляете. Пойдите дальше и загляните внутрь вашей существующей компании.

Вы все еще разделены на зоны функциональной спецификации, обслуживающие другие подразделения в так называемой "цепочке создания ценности"? У вас есть внутренние "соглашения об уровне обслуживания" (SLA), определяющие что и когда вам доставить? Какая часть нашего внутреннего взаимодействия добавляет конечную ценность для клиента? Такой способ организации работы ограничивает нашу возможность обеспечить по-настоящему успешный для клиента результат. Взгляд inside-out неэффективен, провоцирует бюрократию, в высокой степени подвержен риску (контролеры контролируют контролеров) и неповоротлив в предоставлении товаров и услуг.

Многие организации inside-out фактически считают клиента неудобством, а не причиной, ради которой они существуют.

А каким бизнесом занимаетесь вы? В прошлом, настоящем, будущем?

Комментарии