Литература:

• Статьи
• Обзоры
• Форумы
• Стандарты
• Книги
• Авторы

Автор: Шелли Свит (Shelley Sweet)

Оригинал статьи:

Getting Started with BPM: Find the Right Process Owners  Часть 1
Getting Started with BPM: Find the Right Process Owners  Часть 2
The BPM Team – They Play a Contact Sport

определить реального собственника процесса

Для того чтобы определить реального собственника процесса, вам надо:

• знать, что они делают
• выбрать собственника для каждого процесса
• добиться от владельцев процессов действий

Что делают владельцы процесса?

Вот точный список того, что клиенты понимают под выбором владельцев процесса, и уточнение, что они делают

Критерии для выбора собственника процесса

• Несет ответственность за большинство шагов в карте процессов верхнего уровня
• Отвечает за ориентацию процесса и его улучшение
• Имеет уважение и влияние в организации
• Видит эту работу, как одну из своих важнейших целей
• Продолжает мониторить и улучшать этот процесс после начального проекта

Ответственность за проект улучшения процесса

Инициирование проекта

• Формулирует видение процесса и его ценность для организации и заказчиков
• Устанавливает цели и границы улучшений процесса
• Получает одобрение своего видения и целей улучшений от спонсора-руководителя
• Выявляет и назначает руководителя процессной команды, посредника и всех членов команды

Поддержка текущей работы процесса

• Принимает участие во всех совещаниях руководителей процессов и посредников, чтобы узнать принципы улучшения процесса и инструменты
• Обеспечивает проект ресурсами – бюджетом и временем участников команды
• Следит за ходом исполнения проекта с руководителями проекта и посредниками; посещает часть собраний команды и/или семинары
• Периодически следит за прогрессом проекта вместе со спонсором-руководителем
• Помогает определить базовые меры и текущие показатели
• Обсуждает и помогает решать вопросы и проблемы, возникающие у руководителей процессов или посредников. Помогает в решении межличностных «человеческих» проблем
• Принимает решения по заявкам на границы изменений

Реализация и результаты

• Ответственность за достижение намеченного результата и успех всей инициативы
• Продвижение реализации в организации
• Защита способов улучшений процессов и рекомендаций команды
• Преемственность успеха от проекта к проекту
• Регулярное отслеживание результатов процесса
• Использование метрик для выявления проблемных областей и предложение корректирующих действий

Выбрать собственника для каждого процесса

Я обычно требую, чтобы у каждого проекта по BPM-улучшениям был спонсор-руководитель. И хотя это необходимое условие, но недостаточное. Если спонсор-руководитель и руководит улучшением процесса однажды, то после его внимание проходит, и он возвращается к своим текущим делам. Это основная причина, почему так необходимы владельцы процессов. Владелец процесса несет ответственность за реализацию и за последующее непрерывное усовершенствование. Без владельцев процессов никто не несет ответственности за сохранение результатов, и ваши процессы могут соскользнуть туда, где они были до этого.

Но как вы узнаете, кто должен быть владельцем процесса?

Владелец процесса отвечает за все шаги в карте верхнего уровня (см. выше). Другими словами, эти шаги процесса должны быть под персоной владельца процесса на старой диаграмме. Но многие процессы кроссфункциональны, поэтому нет одного человека, который был бы владельцем процесса. И что тогда? Есть несколько предложений:

• Назначить человека, который отвечает за большинство шагов и решений (хотя и не за все)
• Назначить двух владельцев процесса для начала (я предпочитаю этого не делать, но это может помочь с реализацией)
• Назначить одного человека, который отвечает за результат

Иногда, когда вы переделываете процесс, у вас может не быть правильно назначенного человека. Тогда вы назначаете нового владельца процесса, соответствующего границам переделанного процесса. Это не конец света. Перемещения необходимы, и новый владелец должен отстаивать новый процесс и повышать значение постоянного мониторинга и усовершенствования.

Добиваться от владельцев процессов действий

Некоторые компании определяют свои ключевые процессы и назначают спонсоров-руководителей и владельцев процессов для каждого процесса и критичных подпроцессов. В таком подходе есть спонсор-руководитель и несколько владельцев процессов непосредственно под ним или в матричной структуре, потому что многие организации до сих пор организованы по дивизионному или функциональному принципу. Но поскольку владелец процесса – это новая роль, то владельцу процесса надо заниматься реальной работой, чтобы понять свою роль. Я считаю, что крайне важно вовлекать владельца процесса в реальный проект усовершенствования процесса немедленно. Вместо этого, определить 3-6 владельцев процесса, которые имеют в настоящее время реальные процессы для моделирования и улучшения, и исследовать вышеуказанным критериям и ролям.

 

Лидеры и члены одинаково важны для процессной команды. Для отдельных проектов по усовершенствованию, я предлагаю четыре роли руководителей и членов команды. Другие роли необходимы, когда организация движется к 3-му уровню зрелости и выше, и фокусируется на BPM масштаба предприятия. Но для проектов BPI – BPM усовершенствования – я предлагаю 4 роли: спонсор-руководитель, владелец процесса, руководитель процесса и посредник. И несколько членов команды.

Этот блог – о членах команды

Команда BPI

Определение членов команды

Эксперты предметной области

В команде должны присутствовать 2-6 экспертов предметной области (SME, subject matter experts) в дополнение к руководителю процесса. Эксперты предметной области должны выполнять все задачи на карте верхнего уровня. Так, один SME может выполнять задания 1-3, другой – 5-8, и остальные - задания 3 и 4. Это означает, что SME выполняют разные роли в компании, представляя роли сотрудников и менеджеров, исполняющих процесс. Количество зависит от сложности процесса и размера компании.

Эксперты предметной области должны быть лучшими (не просто кто-то, кто доступен), и гореть желанием улучшить процесс. Хорошо иметь одного говорящего «нет» в группе, но с несколькими такими «отрицателями» продвижение вперед будет трудновато.

Специфичные роли

Инакомыслящий

Инакомыслящий задает провокационные вопросы, предлагает другие взгляды, проблемные заявления типа «мы всегда так делали». Инакомыслящий не работает в процессе. Он аутсайдер. Он вносит свежий взгляд извне на улучшение процесса.

Хорошей кандидатурой на роль инакомыслящего может быть кто-то из другого департамента, или кто-то, кто работает в связанном процессе, но не в этом. Наиболее существенный критерий для выбора инакомыслящего – это умение думать иначе и задавать вопросы. В начале работы инакомыслящий изучает, как процесс работает сегодня, но этого достаточно, чтобы спросить «Почему мы это делаем так?» или «А что если рассмотреть это?»

Информационные технологии

Технари привносят идеи и реальность в дискуссии о том, что позволяют нынешние технологии и что будет возможно в будущем.

Айтишники – это обычно не разработчики, а бизнес-аналитики и бизнес-архитекторы, которые знают имеющиеся системы и могут предложить идеи по техническому усовершенствованию процессов. Айтишники обычно любят быть в команде. Они видят весь сквозной процесс, и могут сделать наиболее ценные предложения по его улучшению. Они помогают команде понять, что легко сделать, и что требует длительной разработки. Технари привносят идеи и реальность в дискуссии от том, что позволяют нынешние технологии и что будет возможно в будущем.

Данные

Лица, отвечающие за данные, поощряют команду к выявлению и сбору количественных данных, и возглавляют эту работу в команде.

Человек, отвечающий за данные, просто должен любить данные и говорить, где количественные данные могут быть полезны. Этот человек не должен собирать все данные и анализировать их сам; скорее, он просто поднимает перед командой вопросы, касающиеся данных. Важно, что этот человек знает о процессе столько, сколько необходимо, чтобы понять, какая информация необходима процессу.

Документация

Этот член команды документирует все идеи, высказанные на совещаниях, пункты действий, решения, модели процессов для текущего и будущего состояния.

Наиболее эффективно иметь кого-то в команде, кто собирает все процессные диаграммы на лаптоп, в то время пока команда рисует их на доске или на бумаге. Но это можно документировать и после совещаний.

Заказчик или внешний поставщик (Опционально)

Заказчик – это тот, кто решил использовать результат процесса. Это может быть внешний или внутренний заказчик. Идеально иметь заказчика в каждой команде, но это не всегда удобно из-за загруженности.

В том же духе и внешний поставщик мог бы быть членом команды. В одной ситуации в состав команды входили внешний поставщики из Министерства обороны. Этот человек имел много ролей в процессе – внешний поставщик, аудитор, поставщик финансирования. Его участие было очень полезным, потому что их идеи менялись в режиме реального времени.

Эти роли, вместе взятые, составляют команду, которая может видеть и слышать различные перспективы в моделировании, анализе и переделке процесса. Вместе они дадут синергетический эффект и создадут лучший результат, чем поодиночке. Иногда компании решают привлекать внешнего консультанта или бизнес-аналитик интервьюирует экспертов предметной области индивидуально. Консультант BA может обобщить информацию, но он потратит больше времени и результат будет слабее, чем даст команда за несколько сессий. Такая комбинация членов команды гарантирует сильный дизайн процесса и способствует успешному управлению изменениями и успешной реализации.

Комментарии