Литература:

• Статьи
• Обзоры
• Форумы
• Стандарты
• Книги
• Авторы

Автор: Алексей Турчков, генеральный директор ООО "Геометрия"

Рынок, на котором работает компания «Геометрия» (www.gmetry.ru), отличается высокой конкуренцией. Мы специализируемся на оказании услуг по проведению всех видов инженерных изысканий для строительства линейных (автомобильные дороги, ЛЭП, трубопроводы местного и регионального значения) и площадных объектов (загородная недвижимость, торговые и офисные центры, жилищное строительство). А также услуг по проведению геофизических и лабораторных исследований. Наше предприятие объединило опытную и научно-исследовательскую составляющие работ, включающие одновременно два направления: инженерные изыскания и геофизические исследования.

Как мы пришли к BPM

Ситуация простая: компания разрастается, становится сложнее управлять, и нужны действенные инструменты для управления. А поскольку все описывается бизнес-процессами, мы решили пойти по этому пути. Для чего?

Во-первых, для нормализации взаимодействия различных отделов. Очень много ресурсов уходило на результативные коммуникации между техническим, коммерческим отделами и бухгалтерией. Это замедляло отклики на запрос заказчика и было узким местом.

Во-вторых, у нас очень остро стоит вопрос контроля себестоимости. На нашем рынке цены очень хаотичны: кто-то отчаянно демпингует, кто-то работает втридорога. Чтобы иметь возможность грамотно ценой играть, надо точно знать себестоимость своей продукции. BPM показался неплохим инструментом для решения этой задачи.

Затем мы переложили BPM на производственную деятельность. У нас сложный проектный бизнес – есть подрядчики, есть свои несколько отделов, есть фрилансеры. Все это надо организовывать, и при этом не терять контроль над себестоимостью.

В нашей организации эту задачу успешно решил BPM. Сейчас BPM у нас представляет единую информационную систему с CRM и бухгалтерией, что позволило существенно снизить затраты на управление компанией.

Наш первый опыт

На момент внедрения BPM узким горлышком в деятельности нашей компании являлся процесс выставления коммерческих предложений заказчикам. В этом процессе помимо коммерческих служб задействованы также технические специалисты, которым приходилось значительную часть времени тратить на работы, не относящиеся напрямую к их деятельности. Взаимодействие между техническим и коммерческим отделами не было четко регламентировано, имело место напряжение между этими службами. Поэтому сроки выставления коммерческих предложений были не только слишком большими, но и не всегда предсказуемыми. По этой причине процесс «Выставление коммерческого предложения» был выбран в качестве стартового процесса BPM.

Что мы с этого получили:

Параметр	как изменился	как считали
Время отклика на запрос заказчика	уменьшилось на 30%	Время между звонком заказчика и отправкой КП
Квалификация менеджера в предметной области	повысилась на 20%	На сколько сократилось количество повторных звонков клиенту с уточнениями
Время взаимодействия между отделами (коммерческим и техническим)	уменьшилось на 30%	Экспертная оценка. Теперь такое взаимодействие осуществляется исключительно в системе BPM BizAgi, что позволяет оценивать его в часах и минутах.
Занятость Технического директора по обработке ТЗ	уменьшилось на 20%	Экспертная оценка. Теперь этот параметр получается из BPM парой кликов мыши
Время на подготовку КП	уменьшилось на 40%	время от получения ТЗ до отправки КП

В заключение скажу, что за последние полтора года в рамках системы BPM было сделано очень много – мы полностью перевели на неё коммерческий и производственный отделы компании, сформировали единую информационную среду между BPM, CRM и бухгалтерией. Это позволило значительно снизить коммуникационные и операционные издержки, прежде всего, коммерческого отдела.

Однако, процесс развития процессного управления перманентен. Бизнес-процессы, действительно, меняются со временем, и это находит отражение в рамках системы BPM. Например, у нас поменялся коммерческий директор – пришлось менять существующие процессы под нового.

Комментарии