| Все о системах управления |  |
| Почитать |
| Поговорить |
| Побродить |
| Завершить |
|
|
||||
|
«Взгляд» на корпоративное управление
|
|||||
Литература:
Автор: Сергей Герасимов
Чтобы понять структуру управления бизнесом, требуется ответить на три простых вопроса:
- Кто управляет? (определение субъекта управления)
- Чем управляет? (определение объекта управления)
- Как управляет? (определение метода управления)
Чем управляет?
Сначала рассмотрим объект управления.
Чтобы не ошибиться с определением объекта управления, в поисках следует отталкиваться от наиболее фундаментальных определений сущности бизнеса, как определенного вида деятельности.
По-видимому, таковым является знаменитое: Деньги – Товар – Деньги
Данная формула определяет жизненный цикл бизнеса, для производственного предприятия или корпорации по времени во многом совпадающий с жизненным циклом товара (продукта).
Отсюда следует, что объектами управления являются Товар и Деньги, в самом обобщенном смысле данных понятий.
На практике, при формулировании управления таким объектом, как Товар, говорят об управлении Жизненным циклом (ЖЦ) Товара (или Продукта). По-видимому, применительно к объекту Деньги, следует поступить аналогично, определив понятие Жизненного цикла Денег (у кого-то, от выручки до выручки, а у кого-то, от кредита до кредита).
Очевидно, что жизненные циклы Товара и Денег пересекаются, причем область пересечения это, по-видимому, область ресурсов производства товара.
Дальнейшая декомпозиция требует раскрытия понятия жизненного цикла.
Что касается ЖЦ_Т, имеется масса литературы, вплоть до ГОСТов. Для целей данной заметки достаточно сказать, что в состав жизненного цикла товара входит ряд мероприятий, связанных с его разработкой, разработкой технологии его производства, подготовкой производства, собственно производством, реализацией, гарантийным и постгарантийным обслуживанием, утилизацией, модернизацией и т.п.
С ЖЦ_Д сложнее, данное понятие было введено выше по аналогии с товаром. Но на этом аналогия и заканчивается (производить деньги никто не позволит). Поэтому на данное понятие надо смотреть шире. Деньги – в смысле финансы, также имеют определенную цикличность, в рамках которой также можно выделить мероприятия по их привлечению (кредиты, акции и т. д.), планированию (бюджетирование), использованию (оборотный капитал производства, кредиты, биржевые игры и т.д.), обслуживанию (проценты по кредитам) и т.п.
Для целей настоящего документа важно, что ЖЦ декомпозируется в набор мероприятий, для которых применяются те или иные методы управления.
А какие?
Чтобы ответить на этот вопрос, следует каким-то образом классифицировать данные мероприятия. Поскольку мероприятия разнородные, то и классификаций может быть множество. Но нас интересуют только те, которые дают определенный бизнес-результат, а лучше, если еще и не один раз.
Данный подход приводит к мысли ввести классификацию по признаку повторяемости результата. В одну группу включить мероприятия ЖЦ выполняемые «одноразово», например разработка продукта, в другую, выполняемые неоднократно, например, формирование бюджета.
Как известно, первые называются проектами, вторые процессами.
Таким образом, мы пришли к тому, что объектом управления бизнесом являются проекты и процессы жизненных циклов Товара и, как здесь предлагается, Денег.
Вообще говоря эта истина известна, но тогда зачем выделено в отдельный абзац, да еще и подчеркнуто?
Ответ, для того, чтобы подчеркнуть, что в своих рассуждениях мы до функционального управления пока еще не дошли, то есть уровень управления на уровне проектов и процессов с точки зрения управления бизнесом выше, чем управление функциональными подразделениями. И еще она мысль, из рассуждений вытекает, что проекты и процессы суть разные группы объектов управления, полученные простым разделением по классификационному признаку и смешивать их, или подменять одни другими не следует.
Теперь о функционале.
Известно, что проекты традиционно декомпозируются на этапы, фазы, работы. Процессы, это последовательное выполнение определенных работ. И там, и там для выполнения определенных работ требуется определенный функционал: проектирование, закупки, производство, монтаж оборудования, сбыт и т. п. Причем, для одних проектов/процессов требуется один перечень необходимого функционала, для других другой. Суперпозиция перечней, даст общий список необходимого функционала, потребного для выполнения всех проектов и процессов бизнеса.
Итак, уточним, что является объектом управления в бизнесе.
Реально бизнес управляет проектами и процессами жизненных циклов финансов и товаров (продуктов), опираясь на управление функционалом потребным для выполнения данных проектов и процессов.
Отсюда некоторые первые выводы:
- Соотношение проектного и процессного управления определяется составом мероприятий жизненного цикла бизнеса (товара и денег). Определите для себя, что есть эти мероприятия, какой бизнес-эффект они приносят, как они изменяются во времени (управление изменениями), и тогда станет понятным в каком соотношении следует развивать проектное и процессное управление в Вашем бизнесе.
- Управление бизнесом это управление проектами и процессами жизненного цикла бизнеса. Функциональное обеспечение носит вспомогательную, обеспечивающую, поддерживающую роль. Хотя в 99.99% случаев, если Вы попросите структуру управления какой-либо производственной единицы (завод, корпорация), Вы получите структуру именно функционального подчинения. Во главе директор (президент), под ним несколько замов (вице-президентов) по: производству, закупкам, планированию, логистике, персоналу и т.п., под ними соответствующие структуры – в общем, классическая функциональная схема.
Как управляет?
Под данным заголовком скрывается определение методики управления.
Здесь проще всего. Методики проектного, процессного и функционального управления описаны, изучены и широко применяются на практике.
Для себя отметим:
Проектное управление описывается, как PM (Project Management), подробно описано, например, в PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Процессное управление описывается , как BPM (Business Process Management), см., например, www.bpms.ru .
Методология функционального управления подробно описана, как ERP (Enterprise Resource Planning) - именно методика, а не автоматизированная система, особенно если вспомнить, что предшественник ERP – MRPII вообще существовал, как описанный стандарт управления, включавший 16 функций:
- Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).
- Demand Management (Управление спросом).
- Master Production Scheduling (Составление плана производства).
- Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).
- Bill of Materials (Спецификации продуктов).
- Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).
- Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).
- Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).
- Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).
- Input/output control (Контроль входа/выхода).
- Purchasing (Материально техническое снабжение).
- Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).
- Tooling Planning and Control ( Планирование и контроль производственных операций).
- Financial Planning (Управление финансами).
- Simulation (Моделирование).
- Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).
Кто управляет?
Для большинства предприятий и корпораций проще всего ответить на данный вопрос для функциональной части управления. Существуют дирекции (дивизионы) по функциональным направлениям, в них есть руководители. Сами дирекции как то распределены под управление вице-президентами. То есть классическая древовидная структура.
Сложнее с управлением проектами и процессами. Схем множество, каждый (из тех, кто понял важность данного действа) организует деятельность по-своему.
Это и отдельные подразделения, выделенные под данную деятельность (видел в ОАО Гражданские Самолеты Сухого), и организация с привлечением функциональных специалистов по матричной схеме, ин и аутсорсинговые схемы, и комбинации различных вариантов. Например, в компании Тетра-Пак (по материалам круглого стола CNews 03/11/2009), непосредственно владельцами корпоративных процессов являются вице-президенты компании, им в помощь выделены 2 -3 сотрудника, занимающиеся только данной деятельностью, и привлекаются специалисты функциональных подразделений на ролевой основе.
Немного о cвзамосвязях PM, BPM, ERP
О взаимодействии BPM и ERP, см. доклад А.А.Белайчука на конференции CNews 03.10.2009. Полагаю, что аналогично можно раскрыть тему PM и ERP, по крайней мере в области контроля использования ресурсов предприятия (корпорации) в проектной деятельности.
А вот тема взаимодействия PM и BPM практически не изучена!
Здесь можно говорить о редких для бизнеса процессах, которые можно было бы рассматривать, как проекты, и наоборот, частых однотипных проектах, для которых уместно применить процессное управление. Можно говорить о процессах управления бизнес-проектами и о проекте внедрения или совершенствования бизнес-процесса.
Или все-таки исследования есть, но автор их не знает?
Интересно, а кто-либо пробовал связь автоматизированных систем PM и BPM?
Я так понимаю, автор ждет наших комментариев - что же, не будем его разочаровывать.
"В одну группу включить мероприятия ЖЦ выполняемые «одноразово», например разработка продукта, в другую, выполняемые неоднократно, например, формирование бюджета."
Примеры, на мой взгляд, выбраны неудачно. Разработка продукта - вполне себе процесс, не хуже разработки бюджета. Вот ликвидация компании - это точно проект
"Проекты и процессы суть разные группы объектов управления, полученные простым разделением по классификационному признаку и смешивать их, или подменять одни другими не следует."
Существует и альтернативная точка зрения: между чистыми (полностью структурированными) процессами и чистыми (принципиально неповторяемыми) проектами простирается континуум промежуточных вариантов - ad-hoc (ситуативные) процессы, неструктурированные или динамические процессы см. mainthing.ru/ru/item/216/
"Процессное управление описывается, как BPM (Business Process Management)."
На всякий случай замечу, что BPM рассматривает два аспекта процессного управления: 1) управление компанией на основе бизнес-процессов и 2) управление жизненным циклом самого бизнес-процесса (мета-управление). Причем второй пункт является отличительным признаком BPM по сравнению, скажем, с реинжинирингом.
"Интересно, а кто-либо пробовал связь автоматизированных систем PM и BPM?"
Производители BPMS, которые пытаются работать с "динамическими" процессами (что бы это не означало), зачастую встраивают в свои продукты тот или иной импорт/экспорт с тем же MS Project, например.
Конечно, работать на стыке дисциплин всегда труднее, чем в рамках одной, поэтому управлять сущностями промежуточными между чистыми проектами и чистыми процессами мы умеем еще хуже, чем проектами и процессами. Автор правильно заметил - каждый выкручивается как может. Как в старом анекдоте про физику: физики берут самую простую ситуацию ("сферического коня в вакууме") и говорят, что это - чистая наука. А все остальное - практика, не имеющая к науке отношения
Что касается примера.
Я хотел сказать, что соотношение процессного и проектного управления решается на уровне ЖЦ. Какие мероприятия туда включите и как их классифицируете, такой результат и получите.
Для кого-то разработка продукта процесс, для кого-то проект. Сами должны решить, к чему отнести и как управлять.
Главное тут в другом. Управление бизнесом - это управление проектами и процессами, т.е. мероприятиями с конечным бизнес результатом. А у нас сплошь и рядом полное отсутствие этого управления. Более того, самые топовые консультанты в определении бизнес-архитектуры отталкиваются от структуры функциональных подразделений!
Цитирую не последнего российского консультанта, причём именно в области процессного управления предприятием:
"...перечисляю объекты управления:
- инвестор (одно из состояний - собственник);
- потребитель;
- поставщик;
- средства производства;
- рабочая сила;
- продукт (как технология удовлетворения потребности);
- техпроцесс (производство)
- ресурсы;
- обязательства (фин.).
Уберите любой из этих объектов, и бизнес-система потеряет целостность. Управление этими объектами и составляет суть БП"
От его коллеги:
1. "Процессы не могут быть объектами управления. Процессы определяют границы управления."
2. "Процессное управление – по определению управление последовательностью преобразований форм капитала. Матричное управление – формирование межфункциональных проектных групп."
3. "На входе в предприятие (смотрим со стороны инвестора) – капитал, на выходе – тоже капитал. Все остальное в хозяйственном обороте – формы капитала, который трансформируется системой управления - в частности, такая форма капитала, как ресурсы, перерабатываются производством в такую форму капитала, как продукты, которые при обмене превращаются в деньги. Никакого неомарксизма. Обычный тейлоризм. Объекты управления – различные формы капитала в хозяйственном обороте."
4. "На Toyota реализован процессный подход к организации производства и проектирования, но проектный подход к определению требований к продукту. Поэтому, если смотреть от руководства на value chain – структура матричная, проектная; если смотреть с уровня бизнес-единицы (любой, даже локальной штаб-квартиры!!!) – плоская процессная."
Читаю начало статьи и сразу останавливаюсь: в каком значении автор применяет здесь термин "бизнес" ? Бизнес и предприятие - это одно и тоже ? Цели бизнеса и цели предприятия - совпадают ?
Определение "цель бизнеса - прибыль", звучащее из уст инвесторов, мне как менеджеру всегда казалось крайне неоперациональным - из него абсолютно ничего не следует, оно не задает ни миссию предприятия, ни его стратегию.
Сопоставьте это с тезисом П.Друкера "Цель бизнеса - создание потребителя" - насколько последнее емко и несет в себе мощное организующее начало.
Попытка управлять цепочкой "деньги - товар - деньги" похоже на обсуждение как управлять скоростью движения, при этом, в принципе, на чем едем.
Вроде бы, понятие процесса изначально (в естественных науках) вводилось как способ описания изменений в системе с течением времени.
Коллеги, можно ли обсуждать процессы, не задав рамки системы в которых они протекают ?
И в этом контексте выглядит некорректным противопоставление проектов и процессов. По сути, инициация проекта, собственно проектирование и затем исполнение проекта есть единый бизнес-процесс, на выходе которого продукт, т.е. то, за что платит заказчик.
Откуда тогда оппозиция проект-процесс ?
Есть предприятия, создающие уникальный продукт под каждый заказ - там применяется проектный подход, сводимый каждый раз к конструированию однократно исполняемого бизнес-процесса.
Противоположность этому - технологизированное производство, где запущен многократно исполняемый бизнес-процесс, обеспечивающий на выходе всегда один и тот же продукт (это не исключает возможности его последующей кастомизации).
Кажется очевидным, что функционирование этих типов предприятий организуется по-разному. И это разная организация процессов.
И вроде бы, из этого следует, что управление предприятием как системы сводится к организации процессов в нем. А тогда суть управления — это деятельность по конструированию процессов и реализация их в материале системы. Внутри этой деятельности должны использоваться разные методики и техники, в том числе программирование и проектирование.
Необходимая, с моей точки зрения, ремарка: management, control, regulation, governance, etc. - переводятся у нас как управление. Есть подозрение, что сложные знаниевые структуры из западной культуры бизнеса при переносе на почву родного российского предпринимательства, точнее, предприимчивости схлопываются в одно размытое понятие "управление", которое, на самом деле подменяется руководством (хлоп, маузер на стол и попробуй не выполнить !)...
В этом месте даже пойду на провокацию — полагаю, что управление собственно заканчивается с момента запуска процесса. Дальше происходит руководство исполнителями, регулирование параметров процесса в рамках допусков, планирование ресурсов. Но это не повлияет на выход процесса — он или выполняется и выдает запланированный результат или не выполняется, и тогда требуется управляющее воздействие и переконструирование процесса...
Сергею Кузину.
Перечень объектов, если присмотреться, некоторое отражение функциональных направлений бизнеса. Что дает для бизнеса управление инвестором? И в чем это управлени заключается? Не понятно. А вот если говорить о привлечении дополнительного (или начального)капитала, то станет понятно, что управление инвестором есть часть данного процесса. Или что такое управление обектом "потребитель"? Управление заказами, понятно, мероприятия по привлечению клиентов,тоже понятно, управление потребителем, не понятно.
На мой взгляд перечисление объектов со ссылкой на целостность бизнес системы уводит нас в сторону локальных бизнес процессов в рамках отдельных функциональных направлений.
Мне же хотелось сделать упор на выявление именно глобальных процессов и обратить Ваше внимание на состав мероприятий ЖЦ бизнеса, как на основу для этого выявления.
Виктору Кобыща.
Откуда противопоставление проект-процесс? Да из жизни, той которую наблюдаю.
Работаю близко к крупной корпорации. Приходится участвовать в различных проектах, в том числе и ИТ. Приходилось участвовать в консалтинговых проектах со стороны Заказчика.
Наблюдаю желание руководства совершенствать систему управления и те шаги, которые ими предпринимаются и в каких направлениях.
Очевиден упор на совершенствование функционального и проектного управления. Если говорят о бизнес процессах, то только в рамках отдельного функционала., причем не только свои, но и консультанты серьезных компаний! То, что обсуждается на данном сайте, даль далекая.
Отсюда и возник вопрос, а сколько проектного, сколько процессного управления должно быть в большой компании? Как это определить, есть ли такая методика?
При этом ни малейшего желания противопоставлять проекты процессам. Просто де_факто есть два подхода и их используют.
Грань между проектами и процессами действительно настолько нечеткая, что полностью отделить одно от другого не всегда представляется возможным. С одной стороны, процессы - это некая повторяющаяся последовательность действий (я не вдаюсь в подробное определение, мы их все знаем). Проекты - нечто одноразовое, имеющее точные границы "от и до" и вроде бы не повторяющееся. И после выполнения проекта улучшить его выполнение уже нельзя. То есть, у проекта нет жизненного цикла в смысле цикличности. Есть некий жизненный путь. Но действительно ли это так?
). Скрупна: прием и обработка заказа, создание процессной команды, создание условий выполнения проекта, контроль результата, сдача работы. И в этой цепочке ой как много чего можно улучшать. Здесь само выполнение проекта я рассматриваю как "черный ящик".
Если деятельность предприятия - это выполнение проектов (например, заказы). То сама эта деятельность - это процесс выполнения проектов (о, так можно и договориться...
Теперь посмотрим внутрь этого ящика. Можно ли сказать, что вся работа внутри этого ящика уникальная? Существуют определенные этапы и виды деятельности, присущие всем проектам. К примеру, если проект - оказание консалтинговых услуг. Есть этапы сбора информации, изучения показателей организации, анализа, проверки соответствия законодательству и т.д. И каким бы ни был заказчик - необходимо пройти эти этапы. То есть внутри черного ящика живут свои процессы.
Это пока о "жизни диких животных". Теперь к вопросу "одомашнивания" - автоматизации. Вот тут действительно есть над чем задуматься: какой инструмент в этом случае более полезен? С одной стороны - проектная деятельность, сроки, сметы, ответственные. С другой стороны - запуск проекта, исполнение, контроль. Как мне кажется, MS Project и иже с ним - это инструменты менеджера проекта. Это инструменты контроля. Руководителю в этом случае достаточно отчетов в пограничных точках. А вот держать в руках ниточки от всех проектов - это уже управление процессами.Это BPM. Но опять-таки - не всем показан! Нет соответствующей культуры - лучше не тратьте денег, чтобы не колоть орехи королевской печатью.
"...vendors are starting to think about processes as projects..."
www.column2.com/2009/11/fujitsu-interstage-bpm-v11/