Литература:

• Статьи
• Обзоры
• Форумы
• Стандарты
• Книги
• Авторы

Автор: Paul Harmon, BPTrends

Оригинал статьи: www.bptrends.com/publicationfiles/advisor20130129.pdf

Мысль о бизнес-процессах витала в воздухе уже давно. Этот термин стал общепринятым на конференциях в 30-х годах прошлого века, когда люди встречались, чтобы обсудить, как оптимизировать производственные процессы; этот термин использовал в 80-х годах Герри Раммлер, чтобы описать, как работает организация; и он активно использовался Майклом Хаммером и Томом Дэвенпортом в 90-х, когда они ввели в оборот Besiness Process Reengineering – реинжиниринг бизнес-процессов. Были опубликованы ISO, IEEE и OMG стандарты, которые пытались дать определение различным аспектам процессов. В моем офисе есть полка, где более 50 книг по анализу или улучшению бизнес-процессов. Вы могли бы подумать, после всего этого, что есть четкое определение термина и общее соглашение о роли бизнес-процессов в организациях.

На самом же деле примерно раз в три месяца в Linkedin –е возникают дискуссии относительно того, что представляет собой бизнес-процесс, и определения, предлагаемые участниками дискуссий, демонстрируют, что существуют самые различные мнения на этот счет.

Большинство людей, казалось бы, соглашаются, что процесс преобразует входы в выходы. Это определение «общих систем». Система трансформирует входы в выходы. Процесс, по определению, это одна из разновидностей системы. Чтобы дать немного более точное определение, большинство людей используют термин «бизнес-процессы» для обозначения тех систем или процессов, которые происходят в контексте бизнеса. Принято говорить, что бизнес-процессы преобразуют входы в выходы, ценные для бизнеса. Это позволяет избежать путаницы бизнес-процессов с процессами химическими, природными или программными.

Когда вы думаете о размере или масштабе бизнес-процесса, возникает одна проблема. Кое-кто хочет ограничить термин бизнес-процесса относительно маленькими процессами. Большинство, в течение второй половины столетия, использовали процесс более широко, признавая, что этот процесс обычно является частью большого процесса, и что он обычно содержит более мелкие процессы. Следуя этой логике, самый большой процесс организации – это сама организация. Организация – это система процессов, которая забирает входы и преобразует их в выходы.

Кроме того, большинство последователей Майкла Портера подразделяют организацию на цепочки создания ценностей. Некоторые организации имеют только одну цепочку создания ценности – они производят только один набор продуктов или услуг для определенной группы заказчиков – в этом случае организация и цепочка создания ценности являются синонимами. Большинство крупных организаций имеют больше, чем одну цепочку создания ценности.   Michelin, к примеру, производит одновременно и автошины, и ресторанные путеводители. Начиная с 90-х годов, когда стал популярен реинжинириниг, было обычной практикой собрать правление компании или комитет, и начать процессные инициативы с вопроса, сколько цепочек создания ценности имеет данная компания. Иными словами, первый разрез в декомпозиции процессов включает в себя деление организации один или более подпроцессов или цепочек создания ценности.

Рисунок 1. Иерархия процессов

Следующим шагом обычно фокусируются на одной цепочке создания ценности и определяют ее основные подпроцессы. Следуя подходу Supply Chain Council's SCOR (преобразование цепочки поставок), мы часто ссылаемся на подпроцессы цепочки создания ценности как на 1-й Уровень процессов. Следуя методологии Lean, принято говорить о тех же подпроцессах цепочки создания ценности как о наборе потоков создания ценности. Давайте попробуем это немного уточнить.

Есть два основных взгляда на множество процессов. Можно либо рассматривать подпроцессы как линейную цепочку, либо как замкнутый жизненный цикл. Кто-то считает, что процесс стартует, когда приходит поставка, при сборке поставок в компоненты, при сборке компонентов в конечный продукт, при перемещении конечного продукта в точки дистрибуции и продажи, продаже и доставке продукта заказчику. Другой считает, что процесс начинается с появления идеи создания новой услуги, разработки услуги, создания необходимой инфраструктуры для его производства и предложения этой услуги заказчику. Еще кто-то считает, что процесс начинается, когда заказчик запрашивает услугу, услуга подготавливается и производится, и заканчивается процесс когда услуга доставлена и оплачена. Нет четкой грани между линейными и циклическими процессами, но можно обобщить, что цепочка создания ценности, сфокусированная на линейных потоках, обычно начинается с создания продукта или услуги, и закупки, тогда как поток создания ценности начинается и заканчивается на заказчике (или другой заинтересованной стороне), которая запрашивает услугу. Совершенно нормально иметь различные названия для линейных и циклических шаблонов – проблема появляется тогда, когда начинают называть одно из них процессом, утверждая, что второе – это нечто иное.

Если кто-то считает, что цепочка создания ценности – это разбитые на Уровень 1 процессы или потоки создания ценности, он действительно использует эти термины для создания иерархии процессов. Организация -  это самый большой процесс, цепочки создания ценности – это следующий уровень процессов, затем потоки создания ценности или Уровень 1 процессов – это следующий уровень. Потоки создания ценности и процессы первого уровня могут быть разбиты на процессы второго уровня, процессы второго уровня – на процессы третьего.  Перевирая Уильяма Джеймса, «процессы на всем пути вниз».

Ключевая идея этой заметки – то, что все это есть вариации одной и той же основной идеи – система, которая забирает входы и преобразует их в выходы. Мысль, что цепочка создания ценности или поток создания ценности – это нечто отличное от процесса – глупая. Процесс – это общий термин. Другие различные термины только ограничивают типы процессов.

Основной источник заблуждений для многих – это ИТ-ориентированное понимание процесса. Если я говорю об автоматизированных системах как о процессе, я имею в виду приложение, которое может быть выполнено на компьютере. Приложения, которые могут быть выполнены на компьютере, нуждаются в точном определении: в каждой точке компьютер должен точно знать, что делать дальше. (Точный термин для этого алгоритма). Эта точка зрения находит подтверждение в последней версии BPMN, который, кажется, предполагает, что процесс – это набор действий, связанных определенным образом. Это определение хорошо для софтверных процессов,  но оно сложно применимо для бизнес-процессов типа цепочки создания ценности, потока создания ценности или бизнес-процессов Уровня 2. Представьте себе бизнес-процесс Уровня 1: Продажи виджетов. Полное понимание процесса продаж включает знание, что продавцы и менеджеры по продажам делают, какое программное обеспечение они используют, но также как продавец организует свой день, как они делают звонки на перспективу и т.д. Эта часть процесса продаж, которая может быть четко структурирована в алгоритм – есть только подмножество общего процесса – подпроцесс, который может быть автоматизирован.

Проблема усугубляется с другой стороны. Некоторые представители ИТ думают о процессах как о моделях, что BPMN диаграмма процесс. Процессная модель, представлена ли она в BPMN или другим способом, это всего лишь модель. Так же как карта – это не география, которая изображена на картинке, процессная диаграмма – это не способ, которым бизнес преобразует входы в выходы. Реальный результата процесса – в реальном продукте или услуге. На деле, лучше думать о бизнес-процессе как о способе, которым организация выполняет работу. Работа включает в себя вещи, людей, расходование средств, отчеты, телефонные разговоры с заказчиками и сотрудниками, всех взаимодействующих друг с другом.

Еще один источник путаницы сегодня появился благодаря тому, что люди пытаются описать, как динамические процессы отличаются от менее динамических. Когда большинство организаций начинали процессную работу, они фокусировались на производстве и пытались определить процессы, которые позволят повысить эффективность производства продуктов. Сегодня многие компании продвинулись дальше производственных процессов и больше заинтересованы в определении процессов доставки услуг заказчикам или процессов координации групп сотрудников при помощи электронной почты и телефона, чтобы создать уникальные решения для заказчиков. Эти процессы недостаточно хорошо определены или линейны в том смысле, какими были производственные процессы. И, таким образом, есть искушение определить эти действия другими терминами. Некоторые пытаются использовать термин «поток создания ценности» для определения динамических процессов, а затем, чтобы различать «поток создания ценности» и «процессы», используют второй термин, чтобы ссылаться на жесткие ИТ процессы.

Итог: мы либо стремимся к профессионализму и аккумулируем знания, либо становимся фантазерами, и изменяем терминологию каждые несколько лет. Представьте себе, где была бы медицина, если бы врачи решили переименовывать части тела или химические вещества каждые несколько лет.

Идея бизнес-процесса – единица работы, которая начинается с набора входов и затем переходит к преобразованию этих входов в выходы, предоставляющие ценность для бизнеса – довольно проста, и широко используется с 1900 года. Попытка изменить это определение сегодня, попытка сузить его, предлагая использовать какие-то альтернативные термины, деструктивна и создает неразбериху. Попытка подмены терминов может стать основой для хорошей практики консалтинга, созданием будущей моды – будет ли это «бизнес-архитектура» или «case management» - но это подрывает коллективный подход к управлению бизнесом, бизнес анализу и процессу усовершенствования, над созданием и сохранением которых работали Тэйлор, Деминг, Джуран, Портер, Раммлер, Шинго, Дэвенпорт, Хаммер и многие другие. Эти люди были не согласны во многих вещах, но все они работали над тем, чтобы дать людям бизнеса понимание ценности процессного подхода, который основан на том, чтобы дать менеджерам представление об их организации с точки зрения бизнес-процессов.

Я профессионал BPM, и горжусь этим! Я не аналитик потоков создания ценности, не бизнес-архитектор, не моделировщик BPMN. Я практик бизнес-процессов, и, как таковой, я использую цепочки создания ценности, Бизнес-архитектуру, Lean и Шесть сигм, BPMN и многие другие процессные инструменты для достижения своих целей: улучшать бизнес-процессы, которые организации используют для достижения их целей и достижения высокой производительности.

Комментарии