Литература:

• Статьи
• Обзоры
• Форумы
• Стандарты
• Книги
• Авторы

Автор: Peter Fingar

Оригинал статьи: Back to the Future of BPM

Без сомнения, 2012 –интересный год. Прежде чем приступить, давайте взглянем на небо и задумаемся. 21 декабря 2012; вы в курсе, что это день апокалипсиса, по версии Майя. Но мы вернемся к этому позже, а пока давайте просто взглянем на 2012 как начало конца или как конец начала, и на потенциальную роль BPM в том, что, совершенно определенно, является неопределенным будущим.

Для начала поговорим о возврате «назад, в будущее BPM». В процессах нет ничего нового, а вот возможность управлять сквозными процессами за последние несколько десятилетий испытала три волны технологий, и сейчас мы на пороге четвертой волны.

Первая волна

В первой волне управления бизнес-процессами, которая началась в 1920-х под влиянием теории менеджмента Фредерика Тейлора, процессы не были явно выделенными и не были автоматизированы. Однако после Второй мировой войны применение научных методов к процессам вышло на первый план, когда Эдвардс Деминг (W. Edwards Deming) и Джозеф Джуран (Joseph Juran) стали учить японцев на что способен менеджмент качества. Их работы и работы других авторов вызвали волну всеобщего управления качеством (TQM), подстегиваемые публикациями Деминга и Джурана в 1982 году, как показано ниже. При этом акцент делался не столько на разработку новых процессов, сколько на статистические измерения, как средство улучшения методов работы и качества.

Вторая волна

Затем, десять лет спустя, блокбастер 1992 года – «Реинжиниринг корпорации» потряс залы заседаний Советов директоров корпораций. В этой второй волне процессного менеджмента процессы были вручную перепректированы и одноразовым большим скачком вбетонированы внутрь сегодняшних ERP и других систем. Несмотря на то, что самым запомнившимся синонимом реинжиниринга (BPR) Хаммера и Чампи стало сокращение штатов, оно имело технологическую поддержку – включая автоматизацию офиса – которая позволяла компаниям сносить функциональные колодцы и перестраивать сквозные бизнес-процессы, которые пересекающие отдельные функциональные подразделения.

Исторически, ERP-решения были такими же гибкими, как жидкий бетон, до того как их установили и настроили, и такими же гибкими, как затвердевший бетон, после установки. Даже с добавлением в ERP документо-ориентированного workflow (потока работ), такие системы только подтягивают различные роли в качестве участников процесса; они редко обеспечивают контроль над процессами со стороны бизнеса. Те, кто это делали, делали это только на уровне подпроцессов, и были, как правило, ограничены в возможностях.

Третья волна

В третьей волне BPM, бизнес-процесс был высвобожден из монолитного бетона и стал центром внимания и основным строительным блоком автоматизированных и бизнес-систем. Процессы стали гражданами первого класса в мире автоматизации. Изменения стали основной целью, потому что в управлении бизнес-процессами возможность изменений является гораздо более ценной, чем возможность создать с нуля. Именно благодаря гибкости становится возможным отслеживать сквозные процессы, постоянно их улучшать и оптимизировать. Обратная связь, гибкость и маневренность (agility) являются самыми повторяемыми словами третьей волны.

Вопрос, однако, состоял в том, как достичь этих благородных целей? И ответ пришел в виде Business Process Management System (BPMS). В отличие от ERP-систем с данными и приложениями в основании, BPMS закладывает в основу абстрактный тип данных процесса. Проще говоря, BPMS ставит определение процесса на центральное место в мире технологического обеспечения для изменений бизнеса.

Для меня и для Говарда Смита из CSC, 2012 год очень специфичен. С Юбилеем! Как соавтору «Business Process Management: Third Wave»,  мне трудно поверить, что 2012 – ее 10-летний юбилей (я полагаю, что звание «дедушка» вполне применимо).  Но вместо празднования «оловянного» юбилея, прихожу в уныние, наблюдая, как буква «М» в BPM часто игнорируется. Как отлично сказал Эндрю Спэни, процессное светило, «Как BPM в действительности меняет поведение руководства?» Такой вопрос идет прямо к сердцу истинного преобразования бизнеса.

Лишь в некоторых случаях BPMS использовались для чего-то большего, чем новейшая версия интеграции корпоративных приложений (EIA) или традиционный воркфлоу. Хотя подобный подход может повысить эффективность бэк-офиса, но где тут конкурентное преимущество? Как мы увидим, термин BPM должен употребляться в связке с «Enterprise». Под этим понимается, что компании должны шагнуть от управления людьми внутри организации к процессному менеджменту, который включает в себя управление внутри организации и охватывает множество организаций – Enterprise BPM. Политика и инерция – высокие барьеры, и компании должны их преодолеть, чтобы получить реальную выгоду от процессного менеджмента, стратегического BPM. Между прочим, все это относится к людям и изменениям в поведении людей, а не к BPM-технологиям.

ОК, ваша организация сделала большой скачок к Enterprise BPM. Но это отмашка не начала конца вашего путешествия в мир, а конца начала гораздо более заманчивого путешествия. Что дальше?

Четвертая волна – процветание в Цифровой Пангее и Глобальной инновационной экономике

В сегодняшнем мире глобализации, гипер-связности и экстремальной конкуренции лидерство (пропавшая «M» в BPM) должно распространяться не только сквозь предприятие, но через всю цепочку создания ценности, через всю бизнес-экосистему, через все динамические бизнес-сети, через весь земной шар! Знаете ли вы, что раньше мир был одним суперконтинентом Пангея?

Благодаря удивительному прогрессу технологии, в сегодняшней экономике есть один общий мир, один общий компьютер (Облако) и одна общая информационная база. Подобно тому, как сдвиг тектонических слоев Земли дал нам семь континентов, сегодня, благодаря другому тектоническому сдвигу, мы снова имеем Пангею, цифровой суперконтинент, Цифровую Пангею, объединенную битами. Начиная с мощных транзисторов в 1950-х (спасибо, Bell Labs) мир наблюдал огромное смещение человеческой активности от атомов к битам. Когда-то 80% людей были фермерами, затем фабричными рабочими, а теперь в развитых странах они стали информационными работниками Сервисной Экономики – и база знаний, с которой они работают, является цифровой и глобальной. Это Цифровая Пангея, где все делается везде, каждый имеет доступ к каждому и информация и знания доступны повсюду.

Чтобы двигаться дальше, компании должны хорошо понимать что происходит в большом мире за пределами бизнеса, что происходит в нашем гипер-связанном обществе вследствие впечатляющих достижений, вызванных глобализацией и Интернетом, а также Великой Рецессии. 2012 год изобиловал глобальными кризисами: вода, еда, энергия, здравоохранение, образование, власть и свобода. Великая Рецессия – это не бизнес-цикл, она знаменует собой начало чего-то очень нового, чего-то очень пугающего – Великого Коллапса, о котором мы поговорим позже.

На поддержание глобальной, ориентированной на потребление экономики сегодня требуется полторы планеты. И это всего лишь при 7 миллиардах человек на планете (2000 лет назад по оценкам на Земле было около 170-400 миллионов человек).  Сколько таких планет как Земля нам потребуется, когда к 2050 году население планеты превысит 9 миллиардов? В 1972 году фундаментальная книга Римского клуба «Ограничения роста» утверждала, что экспоненциальный рост в конечном итоге приведет к экономическому и экологическому краху в 21 веке. Группа использовала компьютерные модели, которые оценивали взаимное воздействие роста населения, загрязнения окружающей среды, промышленного производства, истощения ресурсов и производства продуктов питания, каждое из которых сегодня резонирует с переизбытком и крахом, описанным в книге в «бизнес-как-обычно сценариях».  Имеет ли все это отношение к бизнесу сегодня? Еще бы! «Бизнес как обычно» закончился.

Теперь мы должны спросить: «Что является целью компании?» В индустриальном веке речь шла о массовом производстве и массовом потреблении, с капитализмом посредине, и прибылью в качестве цели. Если мы хотим избавиться от множества нынешних кризисов, капитализм ради прибылей должен превратиться в капитализм ради ценностей. Вот почему мы наблюдаем тенденции к корпоративной социальной ответственности, инновациям в управлении и устойчивому развитию. Экономика больше не может устойчиво развиваться на основе все большего потребления, потребления, потребления. Это вопросы нашего времени.

Вчерашняя формула успеха для бизнеса переписывается, а формирующаяся глобальная цифровая экономика до сих пор не получила определения или названия. Но силы разрушения и созидательного уничтожения уже вырываются на свободу во всех отраслях. Что бы вы сделали, если бы были руководителем нефтяной или электроэнергетической компании, а Массачусетский технологический институт разработал бы искусственные листья, позволяющие нашим домам, фабрикам и автомобилям обходиться без углеводородов и электрических сетей?

Лозунг для компаний в этом новом мире? Инновации или смерть!

Облака делают возможной Цифровую Пангею и таким образом переписывают правила бизнеса, руководители ищут идеи, как претворить в жизнь стратегию реализации инноваций в условиях гипер-связей и революционных облачных вычислительных бизнес-платформ. Бизнес-инновации не будут больше строиться вокруг приложений или инфраструктуры или опытно-конструкторских лабораторий. Скорее всего они будут построены вокруг экосистем сервисов и бизнес-процессов, открывающих новые мощные возможности быстрого создания новых операционных моделей для взаимодействия с заказчиками, поставщиками и торговыми партнерами. Бизнес-инновации не создаются во внутренних опытно-конструкторских лабораториях, они развиваются под воздействием проблем на рыночном пространстве, в обществе. Руководители бизнеса должны понимать, какие возможности дают инновации, и как Облака будут ускорять не только «ИТ по требованию», но и более важные «инновации по-требованию», что поможет в решении проблем общества. В этом основное различие между изобретением и инновацией.

В формирующейся сегодня глобальной инновационной экономике процветание бизнеса зависит от того, насколько успешно компания умеет внедрять инновации внутри организации. Когда дело доходит до бизнес-инноваций, реализация – это все. И тут как раз к месту «BPM в Облаке». Умные компании разрабатывают стратегические фрэймфорки для реализации инноваций, используя революционные облачные бизнес-платформы с BPM и с социальным BPM в сердцевине. Это громогласный зов, страстный призыв открыть инновации заново, переосмыслить фундаментальные представления о бизнес-инновациях, быть инновационными по отношению к самим инновациям.

Компаниям понадобятся глубокие знания о бизнес-инновациях, включая инновационную архитектуру и программу реализации инноваций. Компании должны вооружиться управленческим подходом и инструментарием, чтобы двигаться вместе с будущим приобрести неуловимую вещь под названием маневренность – потому что реализация инноваций это не одноразовое предприятие, а систематический бизнес-процесс, который создан для изменений.

Вертикально-интегрированные компании ушли в историю. Компании не работают в одиночестве, и в среднем около 20 компаний составляют сегодня цепочку создания ценности, а иногда и сотни, образуя динамические бизнес-экосистемы и сети. Особенно важно понять, что ни одна компания не может быть «собственником» цепочки создания ценности. В поздней работе Питера Друкер «Проблемах Менеджмента 21-го века» поясняется: «Юридическое лицо, компания – это реальность для акционеров, кредиторов, сотрудников и налоговиков. Но экономически это фикция. Что является экономической реальностью на рынке, так это стоимость процесса целиком, независимо от того, кому что принадлежит. Снова и снова в истории бизнеса неизвестные компании приходят ниоткуда и за какие-то несколько лет становятся выдающимися лидерами без видимых усилий. Объяснение всегда находится в лучшей стратегии, лучшей технологии, лучшем маркетинге или бережливом производстве, но в каждом отдельном случае новичок также имеет преимущество по издержкам, обычно около 30%. Причина всегда одна и та же: новые компании знают и управляют стоимостью всей цепочки создания ценности, а не издержками ее звеньев в отдельности».

Очередной вызов – совершить огромный прыжок от Enterprise ERP к Value Chain BPM, который конечно же включает поставщиков, но в центре которого – заказчик в качестве критического участника процесса. Облака предоставляют технические возможности для такого скачка. Облака позволяют компаниям взаимодействовать со своими торговыми партнерами по-новому, и процессное взаимодействие сквозь экосистему цепочки создания ценности является ключом к долгосрочному конкурентному преимуществу. Как сказано в «Бизнес-инновациях в Облаке», за счет создания разделяемых рабочих областей в общей облачной BPMS, сотрудники разных компаний могут работать вместе в «виртуальной сети компании» и функционировать так, как будто они – одна компания, полностью ориентированная на заказчика. Все они являются частью одной системы создания ценности и разделяют общие вычислительные, коммуникационные, информационные и BPM-ресурсы. Нет, речь не идет о трехсоткилограммовой горилле, доминирующей в цепочке создания ценности и использующей свою мощь, чтобы давить на поставщиков. Речь идет об Открытом лидерстве, Коллективном руководстве и Коллективных Ключевых показателях эффективности (KPI), которые способствуют созданию доверия (для реального обмена данными) и мотивируют всех участников в экосистеме предоставления ценности в облаке.

Выбрав облачную BPMS в качестве технологического обеспечения, компании и их поставщики и заказчики могут построить и управлять динамической Платформой бизнес-операций (Business Operations Platforms, BOP), или Бизнес-сетями, или Системой бизнес-операций – как угодно. Как и с Enterprise BPM, успех Value Chain BPM не может произойти только благодаря тому, что технологии были перенесены в облака; подразумевается, что в BPM должна быть буква «M». Лидерство – это все в современном мире экстрима, всеобщей глобальной конкуренции, и краеугольный камень бизнес-инноваций – это инновации в менеджменте.

Давайте обратимся к датскому футуристу А.Бакасу (Adjiedj Bakas), автору «После кризиса: будущее капитализма». Бакас пишет: «Китайская фраза о кризисе состоит из двух слов: опасность и возможность. Нынешний экономический кризис знаменует собой конец одной эпохи и начало новой. Во время нынешнего кризиса мы наконец простились с 20-м веком и перешли в новую, постиндустриальную экономику с новыми экономическими основами и с цифровым сотрудничеством на базе «облачных вычислений», интернета нового поколения. Этот переходный период открывает огромные возможности, так как на выходе из нынешнего кризиса возникнет новая экономика».

Пусть ни один коллапс не пройдет впустую

«Труды по истории» – это 12-томный опус британского историка Арнольда Тойнби (Arnold J. Toynbee), написанного в 1961 году.  В нем автор прослеживает развитие и распад всех основных мировых цивилизаций в истории. Тойнби применяет свою модель для каждой из этих цивилизаций, детализируя этапы, через которые они проходят: появление, рост, смутное время, процветание и распад. Вот основной тезис Тойнби, взятый из Wikipedia: «Он утверждает, что распад цивилизации не вызван потерей контроля над окружающей средой, над человеческой средой или нападением извне. Скорее всего, оно происходит от дегенерации «творческого меньшинства», которое, в конце концов, перестает быть творческим и просто вырождается в «господствующее меньшинство» (которое заставляет большинство подчиняться, не заслуживая послушания). Он утверждает, что творческие меньшинства вырождается из-за преклонения перед самими собой в прошлом, из-за чего они становятся гордыми и не способными дать адекватный ответ на очередной вызов. Можем ли мы заменить здесь слово «цивилизация» на « бизнес»? Перечитайте цитату и решите для себя.

В своей книге 2005 года «Коллапс: Как общество выбирает неудачу или успех» Джаред М. Даймонд (Jared M. Diamond), профессор географии и физиологии Калифорнийского университета, соглашается с Тойнби, что «цивилизации погибают от самоубийства, а не убийства», когда они не перестают отвечать проблемам своего времени. Даймонд выделяет пять факторов, которые способствуют коллапсу: изменение климата, враждебные соседи, потери существенных торговых партнеров, экологические проблемы и неспособность адаптироваться к окружающим проблемам.

Так как же нам выйти из этого очевидного беспорядка? Что мы можем сделать, чтобы избежать краха? Есть ли основания для надежды в эти неспокойные времена? В своей книге «Изобилие: Будущее лучше, чем вы думаете», Питер Диамандис (Peter H. Diamandis), генеральный директор X-Prize Foundation, и научный писатель Стивен Котлер (Steven Kotler) утверждают, что новые технологии и другие силы сделают ближайшие годы лучше, а не хуже, чего мы так часто боимся. Их основной тезис – если смотреть через призму технологии, ограниченными являются немногие ресурсы; в основном они недоступны. Тем не менее, угроза дефицита по-прежнему доминирует в нашем видении мира.

Диамандис и Котлер выяснили, как четыре появляющиеся силы – экспоненциальные технологии, инноватор «Сделай сам», Технофилантроп и Растущий миллиард вступили в сговор с целью решить наших самые большие проблемы: вода, еда, энергия, здравоохранение, образование и свобода. Они свидетельствуют о том, как прогресс в области искусственного интеллекта, робототехники, неограниченных вычислений (Облака), общедоступных широкополосных сетей, цифрового производства, наноматериалов, синтетической биологии и многих других, растущих в геометрической прогрессии, технологий позволят получить в течение следующих двух десятилетий больший рост, чем за предыдущие двести лет. Мы скоро будем иметь возможность удовлетворить и превзойти основные потребности каждого мужчины, женщины и ребенка на планете. Общее изобилие потенциально в нашей досягаемости.

Браться за облачные преобразования бизнеса – дело страшное, чтобы не сказать больше, ибо нам не с чем сравнивать. Поэтому воспользуемся советом Дэвида Аллена (David Allen), автора «Getting Things Done»: «Наша производительность прямо пропорциональна нашей способности расслабляться. Только тогда, когда наш ум ясен и наши мысли организованы, мы можем достичь эффективной производительности и раскрыть свой творческий потенциал». Так что «расслабьтесь» и включайтесь в дерзкое предприятие по реализации бизнес-инноваций в Облаке. Ваш бизнес, ваша семья и весь мир – они все рассчитывают на вас!

Но обождите, это больше чем просто расслабление для того, чтобы привести в порядок мысли. Теперь, когда Верховный суд США заявил, что корпорации – это люди, и мы знаем, что люди создают цивилизации, компаниям следует обратить пристальное внимание на Тойнби и Даймонда, потому что это очень даже наша цивилизация, которая сейчас переживает коллапс. Ежедневные новости полны шокирующих историй из тех, которые описывают Тойнби и Диамонд.

Пусть коллапс не пройдет впустую. Да - инновации или смерть. Но что инновации в чем? Что же, как еще в 1995 году, до решения Верховного суда, Джон Сили Браун (John Seely Brown) рассказал в соавторстве в статье в Fast Company под названием «Люди – это и есть Компания» – «процессы не работают, работают люди». «Организация -  это сеть участников. Измените схему участия, и вы измените организацию. Вопрос участия лежит в основе компании 21-го века. В основе участия – разум и дух работников умственного труда. Проще говоря, вы не можете насильно привить работнику умственного труда энтузиазм и приверженность. Только работники, которые решили участвовать и приняли на себя обязательства перед своими коллегами, могут создать компанию-победителя. Когда компания признает силу сообщества и поддерживает процессы, которые позволяют появляться сообществам, она делает гигантский шаг в сторону 21-го века». Это требует честности от каждого в организации. Следствие инноваций в менеджменте – это инновации в людях.

Вспомним «Арабскую весну», мятеж на Ближнем Востоке, начавшийся в Тунисе, который использовал социальные сети для обмена идеями и тактикой с целью свержения авторитарного правительства? Мы сейчас наблюдаем «Управленческую весну», вызванную прозрачностью нового мира, потому что наши вертикальные командно-административные принципы управления больше неприменимы. Цифровая эра прозрачности ввела изменения в бизнес, которые делают самодисциплину Самураев ценным ресурсом. «Самурайский бизнес: Путь воина для профессионалов в цифровом веке», Йориса Меркса (Joris Merks), главного исследователя Google в Европе,- это только что вышедшая книга об успехе, основанном на цельности (соблюдении моральных и этических принципов; прочность моральных устоев; состояние целостности, полноты и неизменности), с уроками из кодекса самураев для профессионалов цифрового века. Это позволяет мягко, но эффективно соединить офисную политику, жесткую конкуренцию и неожиданные изменения, оставаясь при этом самим собой.

Компании, полагающиеся на силу, контроль или низкие этические нормы, теряют почву под ногами. Больше, чем когда-либо, успех приходит с иными целями, помимо зарабатывания денег. Успех должен быть основан на честности. Но как мы можем уберечь целостность, столкнувшись с жесткой конкуренцией, внутренней офисной политикой и непредсказуемыми экспоненциальными изменениями?

Люди часто сопоставляют бизнес и войну, цитируя древнюю книгу Сунь-Цзы (Sun Tzu) «Искусство войны». К сожалению, в книге чаще подчеркивается концепция войны, чем искусство. Есть веская причина, почему Сунь-Цзы не назвал книгу Острые ощущения войны» или просто «Как уничтожить ваших врагов». «Искусство войны» относится к мудрости древних самураев. Путь самурая – это задача саморазвития, которая выходит за рамки боевых действий. Самураи стали успешными в бою благодаря истинному мастерству, выдержке и воле к победе.

Бизнес по-самурайски вдохновляет профессионалов обращаться к политикам, не подкармливая их. Наставления Меркса помогают сосредоточиться на саморазвитии на благо вашего окружения, получая пи этом вознаграждение за свои усилия. Честность – это не наивность, а доброта – не слабость.

Пора вернуть искусство в бизнес, а самодисциплину самураев – в профессию. Мерк выделяет тринадцать принципов самурая для успеха, основанного на честности:

• Посвяти себя цели вне власти, руководства или зарабатывания денег
• Работай над собой на благо мира, который тебя окружает
• Если неожиданно столкнешься с проблемой – измени ее, прими ее или уйди от нее
• При любом давлении сохраняй связь с собой и с окружающим миром
• Смотри издали на близкие вещи и вблизи – на далекие
• Ищи баланс между тщательным планированием и креативным и гибким исполнением
• Не борись с неизбежным
• Будь почтительным, но недвусмысленным и четким
• Рассуждай, но не осуждай
• Смотри страху в глаза, делая то, что считаешь правильным и необходимым
• Вдохновляй людей и празднуй успех с благодарностью, а не с высокомерием
• Будь отзывчивым и благородным, но мудро выбирай людей вокруг себя
• Заботься о себе и о тех, кто тебя окружает.

Эти принципы звучат во многом схоже с тем, что рекомендует Д.С. Браун (John Seely Brown) организациям для того, чтобы стать добровольной сетью участников, в которой работники приняли на себя обязательства по отношению к своим коллегам.

Теперь об апокалипсисе 2012: начало конца?

«И Хопи, и Майя предсказывают, что мы приближаемся к концу Мировой Эры. В обоих случаях, однако, их старейшины не предрекают, что все закончится. Скорее, это время перехода из одной Мировой Эры в другую. Сообщение, которое они хотели донести до нас – то, что мы должны сделать выбор, как мы вступим в это будущее. Будет ли это перемещением через сопротивление или через принятие – от этого зависит, будет ли переход происходить с катастрофическим изменениям или постепенно и  спокойно. Отражение этой же темы можно найти в пророчествах многих других индейских провидцев от Черного Лося до Солнечного Медведя». - Джозеф Роберт Йохман (Joseph Robert Jochman)

«Апокалипсис (от греч. «снятие завесы» или «откровение») – это раскрытие чего-то, что скрыто от большинства человечества в эпоху лжи и заблуждения» - википедия.

Завеса облачных вычислений была приподнята в 2012 году.

Добро пожаловать в Экономику Апокалипсиса, основанную на цельности война и ставшую возможной благодаря BPM-технологиям в Облаке.

Добро пожаловать в конец начала новой эры.

Пришло время перейти от управления процессами на уровне предприятия к управлению процессами Цивилизации, сконцентрированными на ценности и устойчивом развитии, а не только на прибыли.

Будущее в ваших руках.

Пришло время участвовать!

Да прибудет с тобой сила самурая.

Лови момент!

Комментарии