Литература:

• Статьи
• Обзоры
• Форумы
• Стандарты
• Книги
• Авторы

Авторы: Michael zur Muehlen, Jan Recker   

Оригинал статьи: «Asking the Wrong Questions»

Выявление процессов в дождливый день

Вероятно, вам известно, что Business Process Management – это о процессах. Замечательно. А знаете ли вы свои процессы? На что они похожи? Не могли бы вы задокументировать их для нас? У организаций есть беспрецедентное количество возможностей изменять и улучшать свои процессы. Прогресс в исследованиях организаций, зрелость поддерживающих информационных систем и предложения дополнительных услуг дают вам возможность позволяют создавать управляемые процессы, повышать их эффективность, моделировать, автоматизировать и контролировать их. Но остается ключевая проблема: для начала вам нужно обнаружить свои процессы.

В недавнем обзоре Вольфа и Хармона организации признались, что более трети времени, затрачиваемого на BPM проекты, уходит на «выявление процесса». Это удивительно, учитывая, что ваши процессы состоят из того, что вы делаете ежедневно. Разве вы не обязаны знать то, что вы делаете?

Итак, как вы распознаете свои процессы? Чтобы выявить процесс, надо задать правильные вопросы правильным людям. Кто же эти правильные люди? Прежде всего, это люди, знающие сегодняшние процессы. Их роль рассказать, как процесс исполняется сейчас, на какие шаги он распадается, какие данные требуются для этих шагов, какие бывают исключения, кто вовлечен в процесс и т.д. Во-вторых, это люди, которые ведут и направляют процессы. Что является конечной целью?  Каковы ограничения? Кто будет отвечать за процесс? Кто отвечает за процесс изменения? В-третьих, это люди, которые генерируют идеи. Они не обязательно вовлечены в текущий процесс, но у них есть глубокое понимание общего направления организации, они в курсе резервных возможностей, стандартных практик и новых разработок.

Итак, что вы делаете с этими людьми? Обычно вы идете и спрашиваете их о «солнечном» сценарии: что вы обычно делаете в процессе? Где обычно передаются дела? Какие ресурсы вам требуются? Какие решения принимаются и какие бизнес-правила управляют этими решениями? Звучит просто, не правда ли? Результат этих упражнений – описание процесса, которое представляет что происходит, если все идет как надо. Однако эти процессы чаще представляют сценарий “As-If”, а не “As-Is”. В действительности часы тикают по-разному. И люди обращаются с делами по-разному – часто из лучших побуждений. Заказ VIP-клиента приходит после окончания срока погрузки? Создайте экстренную доставку! Получили множество счетов из различных департаментов? Свяжитесь с бухгалтерией и консолидируйте! В сущности, это исключения к регулярному процессу, который вы выявили. Но вот в чем фокус: эти исключения нельзя считать сбоями регулярного процесса. Скорее, это законные бизнес-сценарии, которые просто не вписались в модель выявленного вами процесса. Если вы будете держаться за вашу стандартную модель, то вам придется обрабатывать эти исключения не только в моделях процессов, но также и в системах управления процессами - утомительное, тяжелое усилие, часто вызывающее опустошенность. Мало того, что такая обработка исключений плохо поддерживается системами управления процессами – модели процессов становятся предельно сложными и замусоренными, с дополнительными точками принятия решений и альтернативными траекториями. В результате модели становятся слишком сложными для того, чтобы эффективно донести процесс до всех заинтересованных сторон.

Что вы должны делать вместо этого? Попробуйте разобрать «сценарий дождливого дня». Правильные вопросы, которые следует задавать в ходе выявления процесса – вопросы типа следующих: «как вы работаете с вашим самым трудным клиентом?» или: «какой самый трудный случай, с которым вы сталкивались?» Идея – собрать побольше подробных сценариев, которые содержат как можно больше исключений. После этого вы можете объединить эти описания в общий сценарий «дождливого дня», который с самого начала включает важные исключения. Вы обнаружите, что в большинстве случаев это не исключения из регулярного процесса, а просто идентифицированные важные вариации, относящиеся к различным бизнес-сценариям. Знание основных вариантов позволит вам на ранней стадии идентифицировать типы бизнес-сценариев и обеспечить для них адекватную инструментальную поддержку.

Одно простое эмпирическое правило для упорядочивания этих вариантов - структурировать траектории процесса согласно частоте выполнения. Наиболее частый вариант - ваш кандидат номер один на автоматизацию процесса - либо в форме прямого воздействия, либо через системы управления бизнес-процессами, ориентированные на работу с людьми. Чем реже встречается вариант процесса, тем с большей вероятностью он будет нуждаться в технологиях совместной работы типа groupware или shared workspaces. Их структура может меняться, и инвестиции в автоматизацию могут не окупиться из-за того, что поддерживающая система используется недостаточно часто, чтобы обеспечить возврат инвестиций. Редкие исключения – кандидаты на ручную обработку. Назначьте компетентного сотрудника, ответственного за эти случаи, и предоставьте ему обращаться с ними в индивидуальном порядке.

Майкл Хаммер однажды сказал: «Если процесс не выводит из себя по крайней мере троих – это не процесс». Начните со случаев, которые выводят людей из себя, а не с тех, с которыми все согласны. Результат может стать для вас сюрпризом.

Литература

1. Wolf, Celia; Harmon, Paul: The State of Business Process Management – 2006. BPTrends, June 2006.
2. Hammer, Michael: Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives. Harper Collins, 1996.

Комментарии