|
|||||||||
|
|||||||||
На сайте www.finexpert.ru опубликован перевод статьи Криса Тейлора, BPM консультанта Nimbus (компании TIBCO) Seven Deadly Sins of Business Process Management. (перепечатано с www.finexpert.ru) Вы считали, что управление бизнес-процессами – сравнительно безопасная сфера деятельности. Подумайте об этом еще раз! Держитесь подальше от семи смертных грехов в управлении бизнес-процессами, чтобы избежать вечного проклятья и необходимости просить прощения. Хочу добавить, что это мое личное представление, и приношу извинение всем, кто надеялся больше узнать о прелюбодеянии и чревоугодии! 1. Употребление слова «управление» всуеГоре тому, кто использует понятие «управление», говоря об автоматизации. Понятие «управление бизнес-процессами» неоднозначно воспринимается разными людьми. Достаточно рассмотреть отдельно слова «процесс» и «управление» – многие интерпретируют их по-своему, основываясь на личных интересах(1). Часто для BPM-разработчиков и практиков управление процессами означает их автоматизацию. Конечно, автоматизация важна, но это еще не управление. На мой взгляд, управление подразумевает эффективное руководство; каждый процесс должен рассматриваться как важный актив – нужно уметь им владеть, понимать его, правильно использовать и непрерывно совершенствовать. Конечная цель управления бизнес-процессами – повышение эффективности, которое может произойти благодаря автоматизации, но не всегда. В конце концов если вы посмотрите на процессы в своей компании, то убедитесь, что их подавляющее большинство осуществляется людьми, а не машинами – и в ближайшее время ситуация вряд ли изменится. Мне не нравится, что многие инструменты управления бизнес-процессами, направленные на автоматизацию производства, предлагают слабые возможности управления в том смысле, как я его определил. В результате легко можно добиться автоматизации совсем не тех процессов, которые оптимальны, достаточно понятны, используются надлежащим образом и непрерывно совершенствуются. (1) В более ранней статье What BPM Hat are you wearing? рассматриваются разные интересы четырех основных заинтересованных сторон в сфере управления бизнес-процессами: конечных потребителей, IT-специалистов, системных провайдеров и специалистов в области обеспечения соответствия нормативным требованиям и анализа рисков. 2. Процессная работа в рамках функционального подразделенияВоистину во избежание функциональной разрозненности нужно работать над сквозными процессами. В действительности входы и выходы процессов находятся в совершенно разных точках организации, часто охватывая множество функциональных областей. Как следствие, существует риск того, что попытки совершенствования процессов будут направлены на деятельность узких функциональных групп. Что в итоге? Разные отделы компании регулируют только свою часть единого большого процесса. Из этой части трудно влиять на то, что происходит как на входе, так и на выходе процесса. Совершенствование потока сквозных процессов требует взаимодействия отделов на протяжении его пути. Неудавшаяся попытка достичь такого консенсуса может привести к снижению эффективности, поскольку налаживание процессов в одной функциональной группе может стать регрессивным шагом для другой.
3. Изобретение колеса зановоОбнаружив колесо, Иезекииль не стал заново изобретать его Если первоначальные инициативы по управлению бизнес-процессами означают для васдеятельность с чистого листа, скорее всего вы заново изобретаете колесо. Во избежание этой проблемы были разработаны классификаторы процессов. С помощью общего классификатора процессов (PCF) Американского общества производительности и качества, сборника лучших практик в IT-управлении (ITIL) или модели управления цепочкой поставок (SCORModel) Совета по системе поставок процесс может быть классифицирован в соответствии с определенной иерархией. В результате он обогащается опытом, основанном на огромном количестве мнений и использовании его на практике во многих отраслях производства.
Изучив этот список, вы поймете, что, не извлекая выгоду из перечисленных преимуществ, вы значительно замедлите развертывание и документирование процесса. 4. Затруднение поиска информацииИщите и вы легко найдете Часто пользователей просят найти ключевую информацию по процессу, необходимую для выполнения работы, на вебсайтах, в интранете или структуре папок и каталогов. С одной стороны, если сотрудники находят гораздо больше информации, чем требуется на их позициях, вероятность того, что они вернуться к этой базе данных как источнику знаний или помощнику в работе становится меньше с каждой несостоявшейся попыткой. С другой стороны, если система основывается на должностных функциях, она предлагает каждому пользователю легкий персонализированный доступ к информации по процессу, соответствующей его роли в организации. Таким образом, база данных по процессу может стать полезной электронной системой поддержки для выполнения работы. 5. Неспособность поддерживать актуальность информацииВы назначаете владельца, и он будет вам подотчетен Для того чтобы информация была достоверной, у нее должен существовать владелец, который разрешает ее первоначальное использование и любые последующие изменения. Установление владельца процесса – ключ к уверенности в том, что люди, ответственные за его успех, обладают надлежащими полномочиями утверждать и изменять то, чем они владеют. Несмотря на очевидность утверждения, такая возможность часто отсутствует в приложениях для управления бизнес-процессами. 6. Затруднение восприятие информацииДа не путайте слова своих последователей с чужим мнением Диаграммы процессов нуждаются в контексте для придания значения условным обозначениям и графическим объектам. Для того чтобы процесс был понятен конечным потребителям, он должен отображаться с помощью очевидных и простых знаков. Документы, формы, ссылки и другие виды информации, поддерживающие условные обозначения и графические объекты нотации, должны быть доступны во время изучения диаграммы. Более того, чтобы быть актуальной и достоверной, документация должна находиться в собственности и управлении владельца. Мой любимый пример, иллюстрирующий эту мысль, – «интервьюирование кандидата».
Рис. 1. Модель владения и выполнения Рисунок демонстрирует, что деятельность владельца и исполнителя процесса часто отличается. Несмотря на это у обоих должно существовать единообразное и актуальное понимание утвержденного процесса. Во время этой деятельности информация часто нуждается в локализации (в соответствии с местными нормативами и практиками компании). 7. Неспособность к внедрению новшествКричите о своих достижениях в сфере управления бизнес-процессами так, чтобы было слышно на земле и на небе, и тогда BPM-система будет процветать. Иногда лучшие системы, которые я встречал, носили названия, отражающие смысл их существования…“Способ 2”, “Первооткрыватель”, “Как мы работаем”. Эти названия не создают представление об экспертной системе, используемой маленькой группой специалистов в области процессного управления, – они отражают потребности всех сотрудников, задействованных в бизнесе. Вы можете найти названия с привлекательными логотипами на рекламных постерах, веб-сайтах и ковриках для мыши, что способствует их использованию всеми сотрудниками. Проводятся рекламные кампании и другие непрерывные действия, направленные на повышение узнаваемости и гарантирующие, что полученный в результате ресурс станет частью повседневных операций для всех сотрудников.
Комментарии |
|||||||||
Главная | О проекте | Введение | Софт | Литература | Форум | Семинары | Ссылки | Архив новостей | Подписка на RSS-каналы | Карта сайта | Авторские права | |||||||||
|
Все обсуждения теперь на facebook? ОК.