Гэри Раммлер - это человек, которого классики процессного управления называют своим учителем. Он известен как изобретатель Swimlane на процессных диаграммах и как автор многочисленных книг, включая "Managing the White Space on the Organization Chart" и "Serious Performance Consulting According to Rummler". Он всегда был практиком, человеком, решавшим реальные проблемы реальных компаний, а не просто "указывавшим путь". При этом он оставил нам системный подход к таким решениям. Доктор Рамлер скоропостижно скончался 29 октября 2008г. А в мае 2008 он дал очень содержательное интервью, опубликованное на сайте Gartner. Мы публикуем в переводе наиболее интересные выдержки из него:

Я считаю, "процесс" может оказывать как стратегическое, так и тактическое воздействие.
До сегодняшнего дня - за последние 15-20 лет - мы занимались в основном процессным усовершенствованием, которое я рассматриваю как тактическое. Двадцать с лишним лет назад, на основе нашей ранней работы в Моторола, я надеялся, что область деятельности довольно быстро сместится от процессного усовершенствования к управлению процессами и управлению на основе процессов - что менеджмент увидит, что улучшенным/перепроектированным рабочим процессом необходимо управлять, чтобы он оставался эффективным, и что вы способны эффективно управлять бизнесом, управляя этими процессами как системой. Высшее руководство полупроводникового подразделения Моторолы начало это делать в середине 80-х. После того, как они разобрались с сетью процессов, которая делает их успешными, и с необходимостью управлять ими, они начали вводить метрики и систематически управлять процессами для того, чтобы достичь существенных с точки зрения организации результатов. Продемонстрированные результаты были очень впечатляющими, очень значимыми, но и, как потом оказалось, ведущими совершенно не в ту сторону.

Когда мы стали работать над улучшением процессов в других организациях, нам было трудно получать от руководства поддержку, необходимую для перехода на следующий уровень - от обеспечения слаженной работы служб к процессному управлению. Я упустил из виду тот пресс конкуренции, в условиях которого работало руководство Моторолы. В середине 80-х они добились успеха, поскольку существовал этот пресс. Они отобрали процессы, нуждающиеся в улучшении, они участвовали в анализе и проектировании процессов, и управляли перепроектированными процессами для достижения желаемых результатов. Спустя годы, когда достигло пика увлечение реинжинирингом, давления конкуренции не было, высшее руководство не было увлечено и вовлечено, и работа над процессами спустилась со стратегического уровня на более тактический уровень непрерывного усовершенствования. А сейчас мы видим окопную войну между конкурирующими процессными философиями, методологиями и технологиями. Дикая, контрпродуктивная ерунда.

...

Деятельность в области процессного усовершенствования и процессного управления зачастую ведется не на том уровне организации. Вот рисунок, на котором изображено то, что мы называем "иерархией создания ценности" организации. Это универсальная иерархическая модель структуры создающей ценность работы, необходимая бизнесу для того, чтобы произвести ценный с точки зрения потребителя продукт/услугу.

В любом бизнесе работа системы, создающей ценность (уровень 1) может быть декомпозирована на три главные подсистемы (уровни 2 и 3) - создание, продажа и доставка продукта/услуги. Эти подсистемы состоят из критических процессов (уровень 4), которые, в свою очередь, состоят из подпроцессов и задач (уровень 5+). На уровне 5 подпроцессы соединяются с теми, кто выполняет работу - либо исполнителями-людьми, либо с технологическими системами, либо с комбинацией тех и других. Уровень 2 иерархии критичен, потому что это последний уровень, на котором процессы организации замыкаются на ожидания потребителей и на требования бизнеса. На этой картинке неявно предполагается, что каждый из этих уровней декомпозиции процессов может/должен быть привязан к следующему уровню выше по иерархии. На самом деле, начиная сверху -  с уровня 2, на котором система создания ценностей замыкается на ожиданиях потребителя - каждый уровень процесса задает контекст производительности и требования для следующего нижележащего уровня. Так что, если вы пытаетесь выделить процессы на уровне 3 или ниже (без привязки к уровню 2 и ожиданиям потребителей), то вы работаете в области, которую мы называем "зоной субоптимизации".

Так вот, в свете этой иерархии, я полагаю, что большинство работ по усовершенствованию процессов выполняется над подпроцессами на уровне 5 или, в лучшем случае, над процессами на уровне 4. Даже беря лучший случай - уровень 4 - это означает, что работа над процессным усовершенствованием отделена от бизнес-целей двумя уровнями. Сочетание того, что работа ведется не на тех уровнях, и того, что процессная работа на уровнях 4 и 5 обычно замыкается внутри "силосных башен" подразделений, шансы на то, что результаты процессного усовершенствования окажут значимое воздействие на бизнес-результаты на уровне 2, находятся где-то между незначительными и нулевыми. Никакие благие намерения и хорошие технологии не способны изменить эту реальность.

Например, если кто-то нацелился на улучшение подпроцесса ввода заказов (уровень 5), но по той или иной причине не имеет возможности замкнуть требования к этому подпроцессу на требования к охватывающему процессу "от заказа до оплаты" (уровень 4), на требования к подсистеме доставки продукции (уровень 3) и на требования к системе создания ценностей (уровень 2), то у него возникнут две серьезные проблемы. Первая: как он узнает что является важным с точки зрения улучшения в этом подпроцессе? Вторая проблема, с которой он столкнется - он никогда не сумеет продемонстрировать, что сделанные улучшения оказали какое-то влияние на бизнес-результаты на 1-м и 2-м уровнях иерархии.

Наш опыт говорит, что вы не можете начать выделять и "улучшать" процесс или подпроцесс, находясь в вакууме на уровнях иерархии 4 и 5. Если вы не можете установить связь с желаемыми бизнес-результатами на уровне 2 на стадии запуска проекта, то у вас ни черта не выйдет побегать и найти эту связь потом, после того как вы выполнили работу по "улучшению" процесса. Опыт всей нашей работы начиная с прошлых дней в Мотороле показывает: если нам не удается установить эту связь с бизнес-требованиями "на берегу", то сделка не состоится.

Вопрос: мы довольно часто сталкиваемся с людьми, которые занимаются "моделированием ради моделирования". Похоже, они не знают зачем они делают то, что делают. Представляется, что это потенциально разрушительная вещь, так как она вызывает опустошенность и приводит к отсутствию конечного результата.

Ответ: Я полностью согласен. Такие вещи убивают нашу область деятельности и я их ненавижу. Это приводит к тому, что менеджмент считает BPM увлечением - сходное с увлечением поведение и сходное с увлечением отсутствие результатов. Именно это я имею в виду, когда говорю, что BPM зарастает сорняками - и я определяю "сорняки" как уровень 5 на моей диаграмме. Эти усилия на уровне подпроцессов не привязаны к уровню 2 и бизнес-результатам. В том, что эти ребята делают, отсуствует бизнес-контекст. Поэтому они моделируют "as-is" процесс (они не могут перейти к "to-be", так как они не знают каковы требования уровня 2), играясь с последним софтверным инструментарием для моделирования. Не удивительно, что вы слышите ворчание о слабой отдаче от усилий в области BPM.

Вопрос: Я постоянно встречаюсь с бизнесом и говорю с ними о том, как соединить бизнес и ИТ при помощи BPM. Я часто обнаруживаю, что бизнес не хочет, чтобы ИТ видел их процессы. Они не желают развивать дисциплину вокруг этого, потому что она выявляет слишком много огрехов в том, как делаются дела, или потому, что кое-что из того, что они делают, больше делать будет не надо. Как Вы с этим справляетесь? Вы верите, что с этим можно справиться, или это то, что всегда будет и с чем надо научиться сосуществовать?

Определенно, мы должны преодолевать это сопротивление. Стратегия, которой мы следуем годами - мы просто идем туда, где у кого-то проблемы достигают такого уровня, что он говорит: "ОК, мы отказываемся от своей секретности, чтобы вы могли взглянуть на нашу систему, потому что мы уже совсем запутались, и у нас будут серьезные трудности если мы не поправим дела". Мы ни в коем случае не откажемся от этой стратегии.

Но мы заходим и с другого угла. Мы надеемся, благодаря двум новым книгам и другим усилиям, убедить высших руководителей бизнеса, что на протяжении лет они сосредотачивались только на одном из двух критических измерений бизнеса. Эти измерения - во-первых, измерение создания ценностей, на которой создается и доставляется потребителям продукт/услуга. Второе измерение - критические ресурсы (деньги, люди и технологии), необходимые для того, чтобы питать измерение создания ценностей. Мы утверждаем, что менеджмент практически полностью концентрируется на хорошо видимом ресурсном измерении и практически игнорирует почти незаметное измерение создания ценности. Измерение создания ценности, создающая ценность работа, необходимая чтобы создать и доставить продукцию и услуги, в действительности является становым хребтом бизнеса - бизнес будет успешным лишь настолько, насколько эффективно измерение создания ценности (или система создания ценности). Однако же в большинстве бизнесов измерение создания ценности не артикулируется, не управляется и пребывает в хаосе. Конечно, в сегодняшнем бизнесе мы знаем это измерение или систему создания ценностей под другим именем - чаще всего мы думаем о ней как о рабочей системе или процессах исполняемых в бизнесе, похороненных в "силосных башнях" функциональных подразделений.

Фокус в том, чтобы не смотреть на процессы как на утомительные и дорогостоящие активности (взгляд ресурсного измерения), а в том, чтобы осознать, что бизнес - это сеть добавляющих ценность рабочих процессов, которые могут и должны быть соединены друг с другом в эффективную систему создания ценности. Мы утверждаем, что "процесс" - это механизм артикулирования сверху-вниз (от уровня 1 до уровня 5) архитектуры создания ценности бизнесом. Мы планируем разработать эти архитектуры и использовать их, чтобы демонстрировать высшему руководству, что процессы (уровни 4 и 5) могут и должны быть увязаны с уровнями 2 и 1 их бизнесов.

ИТ-организации работают над тем, что они называют бизнес-процессами, уже в течение нескольких лет. Но картина ориентирована на технологию и обычно несет в себе какой-то смысл только для других ребят из ИТ. Наша версия этой архитектуры ориентирована на бизнес и приводит к тому, что высший руководитель говорит "Вот он, весь чертов бизнес. Я его вижу. И я вижу место на этой картинке, где я могу предпринять действие, которое приведет к бизнес-результатам." Мы воодушевлены предварительными результатами помощи организациям в составлении карты их измерений или систем создания ценностей. Это задает процессам контекст создания ценности.

Вопрос: Если бы Вы оказались в одном лифте с CEO, что бы вы ему об этом рассказали?

Ответ: Один из самых ценных уроков, который я получил как начинающий бизнесмен - это разница между свойствами и преимуществами товара/услуги. Всегда продавайте преимущества. Консультанты и специалисты слишком много времени тратят на разговоры о свойствах их конкретного бренда или экспертизы и недостаточно на то, чтобы выяснить и донести преимущества их специального блюда до их потребителя - высшего руководителя. В идеале, прежде чем я окажусь в лифте с CEO, я бы узнал все что смог о стоящих перед ним/ней задачами, чтобы иметь возможность сказать: "Я недавно помог одной организации решить проблему, очень похожую на ту, с которой вы столкнулись. Если хотите, я могу дать вам имя и телефон руководителя, который может рассказать что мы сделали и чего добились." Если у меня нет представления о проблемах данного CEO, то наверное мои слова в лифте были бы типа "Кто по-вашему возьмет в этом году супер-кубок?".

Вопрос: Исследования Gartner показывают, что CIO считают улучшение бизнес-процессов своей самой важной задачей, что может означать, что BPM может быть их проектом номер один.

Ответ: "BPM для нас - проект номер один." Ребята, это похоже на поиск проблемы для готового решения. Классический - свойства вместо преимуществ - и очень распространенный. Мы начинали работать с организацией, внутри которой был сильный представитель, первоначально толкавший к тому, чтобы стать "процессно-ориентированной" организацией. Но в то же время, мы обнаружили в организации второго представителя, более ориентированного на конечный результат, который заявил очень определенно, что по соображениям конкурентоспособности, им необходимо повысить удовлетворение клиентов. Наш ответ был - давайте сконцентрируемся на перепроектировании системы, с которой имеет дело потребитель, чтобы соответствовать его ожиданиям и бизнес-требованиям. В процессе реализации улучшенной системы мы превратим вашу организацию в процессно-ориентированную.

Наш опыт говорит, что очень трудно (и опасно) продавать BPM только на основе свойств. И я готов поспорить, что большинство тех CIO, которые говорят, что BPM для них - проект номер один, приступают к задаче без понимания и донесения преимуществ BPM до своих клиентов. Подготавливая этим новые разочарования в BPM.

Вопрос: Я задаюсь вопросом о будущем и о том, найдут ли люди правильный подход к методологии BPM, или они в конце концов просто бросят это дело и перекинутся на что-то новое, многообещающее. Компании - особенно в США - печально известны тем, что предпринимают усилия в течение короткого промежутка времени. Мы видим разницу в других частях мира, но здесь в США период привлечения внимания короткий.

Ответ: Я уверен, что "процесс" останется. Он уже пережил период увлечения реинжинирингом, и я уверен - переживет технологическую путаницу. Почему? Потому что бизнес нуждается в продуктах и услугах, имеющих ценность, чтобы извлекать прибыль. И то, и другое появится только в результате основательных внутренних рабочих процессов. Я думаю, следующая фаза в эволюции процессов - это понимание бизнесом того, что процесс - это кирпич в системе создания ценности, необходимой для конечного успеха.

Вопрос: Не могли бы Вы выделить необходимые условия и на какой успех могут рассчитывать компании, которые делают это как положено?

Ответ: я думаю, есть всего одно критичное условие - это наличие в организации критической бизнес-проблемы. Если такой проблемы нет (во что трудно проверить) или менеджмент пребывает в глубоком отрицании ее существования, то серьезный, трансформирующий BPM не состоится. Точка. Могут быть уводящие в сторону "демонстрации" и "концептуальные тесты", но ничего существенного не произойдет. Да и как оно может произойти? Серьезный BPM стоит денег, занимает время и может перевернуть множество корзин с яблоками, и вам не удастся это сделать без равнозначного бизнес-обоснования. Я думаю, второе по значимости условие - или фактор - тот, кто занимается BPM внутри организации должен на 70% быть грамотным в бизнесе и на 30% экспертом в области BPM. Потому что ключ к их успеху - способность найти критическую бизнес-проблему, понять как BPM способен ее решить, и затем убедить высшее руководство сделать инвестиции. Я считаю, есть два условия: наличие возможности и кто-то способный эту возможность реализовать.

Комментарии