Можно ли измерять бизнес-процессы? Этот вопрос волнует многих, поскольку ожидания возврата инвестиций (ROI) редко соответствуют полученным результатам. И происходит это не от того, что результатов нет, а, скорее, от того, что люди пытаются мерить неизмеримое.

Вернувшись с Gartner 2008 BPM Summit, Lance Gibbs (CEO of BP-3) опубликовал в своем блоге две заметки (точнее – одну заметку в двух частях: «Measurable benefit in BPM. Where is it? Part I», «Measurable Benefit in BPM. Where is it? Part II»), в которых высказал свои соображения по этому вопросу. Он пишет, что на саммите присутствующим 450 участникам были заданы вопросы: «Кто уже применил у себя процессный подход с использованием BPMS?», «Кто реализовал 2 или 3 процессных решения с использованием BPMS?», «Кто находится в процессе создания центра компетенции BPM?». На первый вопрос положительно ответили 90% участников, на второй – 50%, на третий – 20%.А на вопрос «Кто измеряет выгоду от BPM?» положительно ответило только 5% участников.

Действительно, проблема есть, и она приводит к тому, что часто даже амбициозные компании, решительно взявшиеся за BPM, за полгода-год реализуют один-два проекта, после чего утрачивают интерес лишь потому, что не могут реально измерить выгоду.

С позиции своего опыта Lance Gibbs рассматривает недостатки широко известных методов оценки (не обязательно ключевые, но существенные):

-нехватка воли – измерение «as-is» процесса выглядело слишком тяжелым, непонятным или смущающим. Часто решение было таким «Нам не интересен этот аспект»

- исследовательская работа – BPMS применялись только в очень безобидных областях, и использовались только для оправдания технологических инициатив, и зачастую большая часть успехов не относилась к области BPM

-ИТ-шная замена – BPMS использовался для полного замещения заказных приложений или других систем. Обычно при этом декларируется провал предыдущего проекта усовершенствования; теперь попробуем BPMS.

- Инновации – совершенно новый процесс, для которого отсутствуют исторические данные.

Для реальной оценки качества процессов Lance Gibbs считает достаточным  иметь шесть метрик:

1. Продолжительность цикла (Cycle Time, СТ)– это полное время (среднее или медиана распределения) исполнения задания, например, ввода данных или обработки запроса
2. Время до начала исполнения задания (Lead Time, LT) – это полное время (среднее или медиана), определенное собственником процесса либо руководителем как удовлетворяющее требованиям заказчика.
3. Время прохождения (Throughput Time, TT) – это время от начала до конца процесса, сумма продолжительностей циклов. Ключевая метрика с точки зрения непрерывного усовершенствования.
4. Желаемое время ожидания (“Nice to Have” Takt Time) – время, за которое клиент ожидает получить продукт/услугу.
5. Объем работы (Work In Progress, WIP) – это объем транзакций или число изделий на выходе данного процесса.
6. Количество исполнителей процесса (Number of Operators)– люди, которые работают с процессом.

Рассмотрим вариант процесса, который исполняется за 162 часа. Цель – сократить обработку заказа до 72 часов (рис.1).

Рис.1.

Казалось бы, если сократить время исполнения каждого шага на N часов, то можно добиться снижения общего показателя. Но, к примеру, если сократить время просмотра номенклатуры (Listing)с двух часов до одного, то мы добьемся весьма скромного ускорения, но распылим свои ресурсы. А вот если уменьшить 40 и 120 часов времени исполнения заказа (Order Fulfillment), то это приблизит процесс к желаемым 72 часам весьма существенно. Дальше можно сосредоточиться на других показателях и путем постоянного усовершенствования достичь желаемого результата. Предложенные метрики позволяют сделать цель более обозримой.

Doug Henschen (Intelligent Enterprise Contributing Editor) в статье «The 'Secret Sauce' of BPM Success» приводит результаты исследования Forrester (см. рис.2), в котором отмечается, что среди крупных (свыше $1 млрд. дохода) компаний большинство (57%) ставят на первое место в числе основных показателей сокращение продолжительности цикла Cycle Time. Следующим идет снижение ошибок и риска (52%). Дальше идут наращивание объемов и т.д.

Между этими показателями имеется определенная связь. К примеру, более быстрое обслуживание и сокращение количества ошибок несомненно приводят к повышению степени удовлетворенности потребителя. Точно так же снижение количества ошибок снижает риски потерь для организации.

 

Рис.2.

Но далеко не все показатели качества могут быть оценены и измерены. К примеру, как пишет в своей заметке «Measuring The Unmeasurable in Business Processes» Nari Kannan (CEO of Ajira Technologies), чем может быть измерена удовлетворенность заказчика? Можно оценить ее по некоторой условной шкале от 1 до 10. Т.е. если заказчик присылает руководителю цветы – то это 10. Если поливает ругательствами – 1. И такие неосязаемые факторы - кругом. Необходимо учиться их измерять и оценивать. Подобные измерения – это скорее из области искусства, нежели науки. Но то, что не может быть измерено, не может хорошо управляться.

=WJ

Комментарии