То, что BPM - это то, что делает управление более эффективным - с этим нельзя не согласиться. Но очень часто в ответ на вопрос «У вас BPM-ориентированная организация?» можно получить гордый кивок и детализацию недавнего внедрения BPMS. К сожалению, такой подход может свести "на нет" любые BPM усилия. BPM – это дисциплина, которая помогает организациям достичь точности,  гибкости и контроля над сквозными процессами предприятия.  Этому может способствовать, а может и не способствовать технология, но если все же способствует, то это облегчает управление.  Проблема возникает тогда, когда BPM-инициативы исходят от ИТ перспектив, не фокусируясь на стратегическом регулировании, взгляде и происхождении ценности. BPM в этом случае превращается в еще одно приложение в ИТ экосистеме.

BPM инструментарий: четкий второй шаг после первого

Внедрять инструментарий и затем рассчитывать на помощь процессного управления так же пагубно, как ставить телегу впереди лошади. ATAMO (And Then A Miracle Occurs – И затем произойдет чудо) мышление часто оказывается причиной, по которой BPM инициативы не в состоянии дойти до конца.

  

Если понимать BPM только с технической точки зрения, то могут возникать перекосы:

1. BPM , который рассматривается с точки зрения интеграции/программных средств: использование BPM как специфического интеграционного приложения предназначенного для связи с унаследованными приложениями без процессного управления. Результат: т.к. здесь не завязаны процессы, а только лишь системный обмен данными, результатом вновь будут неуправляемые функции. При таком сценарии BPM будет только лишь еще одним приложением в ИТ экосистеме.
2.  BPM для автоматизации потока работ департамента: BPM применяется внутри отдельного департамента организации для ограниченного потока работ. Результат: слабая адаптация на уровне предприятия, нереализованная ценность  BPM, может привести к различным BPM приложениям для различных функций и процессов.
3. BPM и SOA: Близорукий взгляд, что применение BPM автоматически делает организацию годной для SOA и наоборот.Результат: отлично спроектированные отдельные процессы и сервисы; понятия «управление» и «ориентация» полностью проиграли.

Просто наличие инструментария не заставит BPM работать, если вы не будете в первую очередь встраивать и управлять процессами одновременно и  затем воздействовать на них. Business

Process Management  должен существовать раньше, чем Business Process Management инструментарий.

BPM: союз методологии и технологии

Выше было сказано, что BPM инструментарий можно рассматривать как приспособление – средство для достижения результата, а не сам результат. BPM инструментарий, обеспечивающий непрерывную видимость, аудиторский след, преобразовывающий приложения из функционально-управляемых в процессно-управляемые, был бы большой ценностью для организации.  BPMS могла бы помочь в картографии процессов, трансформации из в исполняемые модели, развертывании этих процессов и переносе их обратно на бизнес-уровень для анализа и мониторинга.  Уровень технологии, который каждый хочет использовать – это индивидуальный выбор. Некоторые используют инструменты моделирования для поддержания репозитория  и обмена данными, другие идут дальше, применяя «workflow» инструменты для выполнения собственных процессов. И наконец те, кто опираясь на потребностях бизнеса может применять инструментарий, обеспечивающий моделирование, трансляцию моделей в исполняемые процессы без написания кода, устойчивый движок правил и интеграционные возможности, чтобы связать это все воедино. Любое из этого можно принять, в зависимости от того, чем собираетесь управлять.

Итак, каково же решение?

Дорожная катрта, состоящая из  5 ключевых стадий, совпадает со структурой управления BPM, поддерживая инициативы от момента подготовки до завершения.

 

 

Следуя по этой карте, начиная с обучения и заканчивая постоянным усовершенствованием, можно добиться создания BPM-ориентированного предприятия с высоким уровнем автоматизации и интеграции.

Вывод

Поддержка BPM как дисциплины, а не только как замечательной системы – есть ключ к созданию процессно-ориентированного предприятия. Для успеха BPM должен произойти «сдвиг парадигмы».  Он должен прочно войти в культуру организации.

Автор статьи: Smita Sharma

Оригинал статьи: http://www.bptrends.com/publicationfiles/THREE%2003-08-ART-BPM-Doing%20it%20Right-Sharma-final.pdf 

=WJ

 

 

 

 

Комментарии