BPMS.RU - Business Process Management (BPM) - программы для управления бизнес процессами, процессное управление, автоматизация бизнес-процессов: Отчет Forrester (март 2008) "Best Practices: Centers Of Excellence For BPM"

BPMS.RU

Продолжить

Роль=разработчик

Завершить

Все о системах управления бизнес-процессами

Почитать

Поговорить

Побродить

Завершить

Краткий обзор Мартовского отчета Forrester «Best Practices: Centers Of Excellence For BPM».

Результаты и перспективы создания и развития Центров компетенции BPM (Centers Of Excellence) внутри организаций и расширение этой практики для создания единого BPM-пространства между организациями.

Сразу определились: BPM рассматривается и как технология, и как методология. И создание Центров компетенции не зависит от технологического уровня.

По результатам исследования Forrester’s Enterprise And SMB Software Survey, North America And

Europe, Q3 2007, 53% респондентов подтвердили, что они используют у себя в организации BPM-технологии, 10% планируют сделать это в течение года. Явная выгода отмечается и в повышении эффективности, и в улучшении менеджмента, в большей удовлетворенности заказчиков, лучшей связанности процессов и общей оптимизации бизнеса.

И на этой оптимистической ноте вместо восклицательного знака появляется… длинное многоточие. Действительно ли вы получаете все, что можно получить от BPM? К примеру, некоторые крупные организации используют у себя более одной BPM-системы (причем, как human-, так и system- ориентированные) для разных направлений бизнеса, каналов продаж или проектов. Результат – лишняя трата времени и упущенные возможности. В отчете приведено несколько ключевых проблем:

Применение нескольких систем повышает зависимость от ИТ
Затраты на обучение и лицензирование
Повторное проектирование процессов отнимает много времени и средств
Недовольство заказчиков, если с ними работают по-разному по разным каналам продаж

Решение этих и других проблем в большинстве случаев затруднено из-за разрозненности процессов и отсутствия единого «центра управления» - Центра компетенции BPM. Исследователи Forrester выяснили, что компании, которые создали у себя подобные Центры, использовали примерно один и тот же лучший опыт:

Назначение единого процессного управляющего
Прочная методология не зависимо от уровня зрелости технологии
Совмещение технической, проектной и бизнес экспертизы в Центре компетенции
Действие «единым фронтом» с вендорами и консультантами
Разработка KPI, связанных со стратегическими целями

Для некоторых членов Центра компетенции, таких, к примеру, как проектные менеджеры и бизнес-аналитики, работа в Центре может занимать полное (П) время, тогда как некоторые могут работать в условиях частичной (Ч) занятости. Примерный состав Центра компетенции выглядит следующим образом:

Роль	Занятость	Зона ответственности
Исполнительный процессный управляющий	Ч	Общее наблюдение за деятельностью Центра Вопросы финансирования Руководитель управляющего комитета
Управляющий комитет (Steering committee)	Ч	Распределение приоритетов проектов «Ручное» вмешательство в исключительных ситуациях Краеугольные камни, статусы, проблемы и риски проектов Совместные обсуждения для принятия решений
Менеджер Центра компетенции	П	Управляет ежедневными операциями и действиями Центра Разрабатывает долгосрочные стратегии Следит за соблюдением правил управления Поддерживает совместную рабочую среду
Проектный (ые) менеджер (ы)	П/Ч	Управляет отдельными проектами, обеспечение всех функциональных возможностей внутри бюджета Действует согласно утвержденной методологии и поддерживает совместную рабочую среду
Архитектор предприятия	П	Выполняет экспертизу корпоративной архитектуры Следит за тем, чтобы процессы разрабатывались при помощи определенного инструментария и соответствовали установленным стандартам Приводит базу объектов в соответствие с SOA сервисами
Аналитик бизнес-процессов/Архитектор процессов	Ч	Документирует имеющиеся процессы Руководит командой разработчиков новых процессов Документирует новые процессы и работает с моделерами и архитекторами над созданием прозрачных для разработки процессов
Моделер процессов	П	Работает с BPM-инструментами для построения моделей и тестирования процессов
Команда тестирования и обеспечения качества	Ч	Тестирование процессов Обеспечение качества интеграции
Администратор программного обеспечения	П	Обеспечение ежедневной поддержки и администрирования BPM инструментария Мониторинг времени действия и пропускной способности
Аналитик измерений процессов	П	Определяет и утверждает KPI и требуемые модели измерений
Директор по обучению	Ч	Разрабатывает обучающие материалы, инструкции и учебные планы
Для отдельных проектов
Высший руководитель, отвечающий за проект (Executive project champion)	Ч	Ведет проект Разрешает спорные вопросы
Эксперт по бизнесу (предметной области)	П	Проводит бизнес-экспертизу предметной области

Несколько рекомендаций от создателей отчета для тех, кто уже сейчас создает у себя Центры компетенции:

Лучшие и следующие практики для построения Центров компетенции BPM:
Стратегия	Тактика
Назначение процессного управляющего	Заручитесь финансовой поддержкой на пару лет Поддерживайте сотрудничество внутри предприятия с плоской организационной структурой Давайте полномочия ИТ воплощать в жизнь правила управления
Развивать методологию независимо от технологии	Планируйте на любом уровне зрелости процессов Совершенствуйте общую методологию разработки и анализа процессов Формулируйте стандарты и лучшие практики для проектов, независимо от направлений бизнеса и географии Начните с ключевых процессов Ориентироваться на SOA Рассматривайте инновационные подходы к реинжинирингу процессов
Обобщение технической, проектной и бизнес экспертизы	Создавайте привлекательную среду для привлечения талантливых людей Проводите инвентаризацию имеющихся навыков Четко определите роли, ответственность, подчинение и обязательства
Действовать совместно с вендорами и консультантами	Определите методологию для создания Центра Проведите техническую экспертизу для создания репозитария объектов Изучайте лучшие практики успешных клиентов Используйте в своих интересах временную техподдержку
Разработка KPI, связанных со стратегическими целями	Разделите KPI по категориям пользователей Выберите метрики, которые связаны с KPI Совершенствуйте эти метрики Разработайте KPI, которые будут связаны со стратегическими целями организации
Стратегия будущего
Программа ежегодной «настройки» плюс внешняя экспертиза для новых перспектив Координируйте работу Центра компетенции BPM с Центрами компетенции SOA и CRM для того, чтобы усилить эти технологии Включить внешних держателей акций в Центр компетенции В некоторых случаях целесообразно иметь отдельные Центры компетенции (или разные ветви одного Центра) для разных типов процессов (как, например, для внешних процессов (выходящих на заказчика), для внутренних процессов, для интеграции и т.д.)

И для убедительности список компаний, которые были опрошены при составлении отчета:

Animal Health Services (GD)	B3G	Bank of America
Branch Banking and Trust (BB&T)	Emerald Software Group	Fujitsu
IBM	JPMorgan Chase	Lehman Brothers
Lombardi Software	Pegasystems	Savvion
Software AG	TD Banknorth	TIBCO Software
UBS

Авторы отчета: Mary Pilecki и Andy Salunga (при участии: Sharyn C. Leaver, Connie Moore, Colin Teubner, and Mary Ann Rogan)

=WJ

Комментарии