Чему BPM может научиться на опыте других технологий.

В продолжение заочного разговора о параллелях между электронными таблицами и BPM, (который мы уже пересказывали), David Ogren в своем блоге высказал еще несколько мыслей:

• Spreadsheets and BPM, Part 2: Maturity of BPM
• Spreadsheets and BPM, Part 3: Learning from other Software Markets

Развивая тему параллелей между BPM и электронными таблицами:

• Не должно быть дистанции между моделью процесса и его реализацией. Только представьте себе следующую картину: аналитик отправляет свою электронную таблицу программисту, тот импортирует ее в какой-то свой инструмент и компилирует в exe-шник. Ни один нормальный человек не стал бы пользоваться электронными таблицами, если бы ему приходилось через это проходить. Те же чувства я испытываю по отношению к BPM-системам, которые требуют преобразования от «модели аналитика» в BPMN к «модели разработчика» в BPEL — это чистое безумие.
  
  
• Для бизнес-пользователей важны короткие итерации, получение быстрого отклика в ответ на вносимые изменения. Когда бизнес-аналитик меняет схему процесса, он должен иметь возможность немедленно ее проверить. Во-первых, это помогает быстро освоить инструмент, во-вторых, позволяет быстро продвигаться вперед, не ввязываясь в длительный цикл интеграции и тестирования. (Добавим от себя: технари-разработчики тоже, и уже давно, пришли к выводу о предпочтительности короткого цикла разработки перед классическим «водопадом». Для них точно также важно возможно быстрее получить отклик пользователей.)
  
  
• Отдел ИТ не в состоянии контролировать все на свете. Большинство таблиц Excel — это уродливые поделки. Но они работают и они «достаточно хороши» для бизнес-пользователей. Да, было бы неплохо иметь библиотеку повторно используемых электронных таблиц, а в нем эталонную таблицу плана продаж. Было бы совсем замечательно, если бы каждое подразделение ею пользовалось. Но в каждом подразделении руководитель организует работу немного по-своему, и именно поэтому все вокруг составляют план продаж при помощи Excel, а не соответствующей функции CRM-пакета. Вывод: мы обязаны относитьтся к процессам как к ценному активу, но в то же время мы должны признать право подразделений на принятие собственных решений в том, что касается их собственных процессов.

Последний тезис нам представляется спорным. Excel, используемый в рамках подразделения — вещь понятная, но BPM-система, используемая для управления «бизнес-процессами отдела продаж» — это абсурд. Бизнес-процесс — это часть концепции процессного управления, и фокусом его внимания является взаимодействие служб, находящихся на разных ветвях организационной иерархии. Чем сложнее такое взаимодействие, чем чаще происходить передача ответственности между ними — тем больше проблем возникает при традиционном функциональном управлении, тем менее эффективной организация становится с точки зрения заказчика, и тем больший эффект способно дать процессное управление и BPM, как методология и инструментарий. Автоматизация «собственных процессов подразделений» возможна в качестве дополнения, но сама по себе она врядли способна оправдать средства, которые будут потрачены на BPM.

Далее автор рассматривает параллели между BPM и Business Rules Engines, а также BPM и порталами — с ними мы предлагаем нашим читателям познакомиться самостоятельно.

— АБ 25.07.2006

Комментарии