«Business Process Management's Success Hinges on Business-Led Initiatives». Michael J. Melenovsky, Gartner Group, 2005 г.

Успех проектов BPM определяется степенью инициативности бизнеса.

Топ-менеджеры и бизнесмены привыкли, с одной стороны, к призывам «возглавить» и «уделять персональное внимание» масштабным ИТ-проектам, например, таким как внедрение ERP-системы, а с другой — оставаться в стороне и участвовать на уровне бизнес-планов, выделения ресурсов и проведения совещаний.

Так вот, теперь им надо готовиться к худшему: подход, основанный на использовании BPM, не предполагает посредника между бизнесом и бизнес-процессом в виде ИТ-специалиста. Бизнес теперь сам (да-да, своими собственными руками) выполняет работу по проектированию бизнес-процесса и сам несет ответственность за результат.

Пугающая перспектива? Но ведь по сути никакой новой работы такой подход на них не возлагает: в конце концов, это их собственные бизнес-процессы. Отладка и совершенствование бизнес-процессов — это их прямая обязанность и один из основных показателей их эффективности как менеджеров. Просто теперь, с появлением BPM, можно делать эту работу не вручную, не по наитию, а при помощи интуитивно понятных и удобных инструментов — графического редактора для рисования бизнес-схем, автоматически и в реальном времени формируемых и доставляемых через браузер отчетов для анализа фактической эффективности бизнес-процесса в его текущем виде.

В результате можно вносить изменения, улучшающие эффективность бизнес-процесса (конкретно: ведущие к снижению издержек и повышению удовлетворенности и лояльности клиентов) не раз в два года, собравшись с духом и устроив аврал всему персоналу, а постоянно — ежедневно и ежечасно.

Откуда уверенность в том, что надо действовать именно так? Можно конечно придерживаться традиционной позиции: за компьютеры и все с ними связанное отвечает ИТ. Можно — если вас не интересует результат. Факты свидетельствуют: компании, которые следуют приведенным выше рекомендациям, достигают многого, при следовании же традиционным путем традиционно велик риск провала, а результаты заведомо будет менее впечатляющими.

Побочное следствие этой парадигмы — при выборе BPM-системы следует уделять самое серьезное внимание легкости использования инструментария. Причем легкости не в понимании ИТ-специалистов, а бизнес-ориентированных людей.

Исследование содержит вполне конкретные, практические рекомендации: как должен выглядеть план-график проекта BPM, как комплектовать рабочие группы и т.п. Примечателен совет начать с фиксации текущего состояния бизнес-процесса. Факты свидетельствуют: если просто взять бизнес-процесс под плотный контроль, сделать явными персональную ответственность и временные зависимости, производительность вырастает в среднем на 12 процентов. Завоевав этот плацдарм, можно развивать успех в направлении улучшения и оптимизации бизнес-процесса.

Такой подход — полная противоположность того, чему учит теория реинжиниринга бизнес-процессов, ведь там схема «as-is» составляется только для того, чтобы, осознав ее недостатки, спроектировать и внедрить радикально улучшенное «to-be». Да, остается только пожалеть тех, кто сейчас собирается вступать на эту дорогу, не заметив наступления эпохи пост-реинжиниринга.

Может быть, вы подумали, что фиксация текущего состояния — это слишком просто? Еще один факт: для того, чтобы выявить это текущее состояние, опытной команде обычно требуется выполнить 3–4 итерации цикла проектирование — опытная эксплуатация — анализ результатов, а начинающей — 8–12.

— АБ

Комментарии